一位出色的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是時(shí)不時(shí)幫員工認(rèn)清現(xiàn)實(shí)、將他推入深淵之后再伸手拉他一把，才算是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。但現(xiàn)實(shí)中，很多人往往只做到了前者，或者只做到了后者。
01
為什么要把下屬推到絕望之谷?
對(duì)于一個(gè)變革期企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)最重要的是“塑造怨景”。
我們一聽，有點(diǎn)失望，這有啥新鮮的，“塑造愿景”這領(lǐng)導(dǎo)力名詞，都快爛大街了，還有什么好講的?
但是教授說(shuō)，你們理解錯(cuò)了，是“怨恨”的怨，而不是“愿望”的“愿”。
因?yàn)樵谧兏锲?，管理人們的恐懼，比管理人們的期望更有用?br> 一開始，還是不太明白，后來(lái)從事咨詢管理工作，見(jiàn)得多了，才發(fā)現(xiàn)真的如此。
在一個(gè)動(dòng)蕩的環(huán)境，你光講希望不行，你要先講員工恐懼的東西，你要為員工設(shè)下一個(gè)共同的假想敵，此時(shí)，大家就會(huì)特別團(tuán)結(jié)。
就如《想像中的共同體》說(shuō)的：
把一群人，放在一個(gè)泥沙俱下的環(huán)境中，再讓他們面臨共同的假想敵，這群人馬上會(huì)變得密不可分，并擁有巨大的能量。
所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀的企業(yè)，都不會(huì)讓員工特自在，他們標(biāo)榜的都是一種危機(jī)文化。
就像任正非常說(shuō)的：“十年來(lái)我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感”;
馬化騰也常說(shuō)：“我們隨時(shí)可能像那些巨人一樣倒下，你去摸摸，可能還有體溫”;
馬明哲也說(shuō)：“平安唯一不變的就是一直在變，如果忘掉這點(diǎn)，那就不平安了”。
這些企業(yè)，都是在塑造一個(gè)絕望山谷，同時(shí)還給你看到一個(gè)開悟之坡，這樣員工被夾在野獸與美女之間，只能拼命奔跑。
組織行為學(xué)中有個(gè)概念叫做：“祛媚”，什么意思?
簡(jiǎn)單講，就是去掉新員工身上的媚俗，讓他們認(rèn)清現(xiàn)實(shí)的樣子。
因?yàn)閯倓偛饺肼殘?chǎng)的新人，會(huì)把現(xiàn)實(shí)烏托邦化，總把職場(chǎng)生活想象成理想的樣子。
他們會(huì)對(duì)自己有過(guò)高的期望和評(píng)估。
我招過(guò)一些新人，很多都覺(jué)得自己是來(lái)干大事的，甚至給他個(gè)國(guó)家，他都能管好。
與此同時(shí)，他們對(duì)身邊的同事和領(lǐng)導(dǎo)也有不合實(shí)際的指望。
他們覺(jué)得同事溫情相待，領(lǐng)導(dǎo)無(wú)處不在的指導(dǎo)，這些都是天經(jīng)地義的。
可現(xiàn)實(shí)往往不是這樣，甚至還更殘酷。
所以， 領(lǐng)導(dǎo)需要提前釋放這種殘酷。
因?yàn)?，到了中途，再被殘酷淘汰，無(wú)論對(duì)組織，還是對(duì)個(gè)人，損失都更大。
還不如一開始，就絕情一點(diǎn)，能留下來(lái)的，都是“祛媚”過(guò)的，以后成事概率更大。
曼聯(lián)總教練弗格森在他的《領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，曾講過(guò)這樣的事。
他在引進(jìn)新隊(duì)員時(shí)，會(huì)播放一段視頻，是那名球員以前最糟糕的比賽。
播完后，會(huì)問(wèn)：“當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么?”
其實(shí)，弗格森對(duì)當(dāng)時(shí)發(fā)生了什么并不感興趣，只是想看看球員的反應(yīng)。
只有當(dāng)對(duì)方說(shuō)自己不夠好，還能變得更好時(shí)，才代表其心智的成熟，因此可以入隊(duì)。
如果把責(zé)任都推卸給別人，則說(shuō)明這個(gè)人不適合在曼聯(lián)。
你看，這就是弗格森的“祛媚”大法：你在外面再牛逼，來(lái)我這兒，我就先把你打回原形。
總之，把屬下推到絕望之谷，在組織上是一種“怨景”塑造，而在個(gè)人則是一種“祛媚”，都是為了制造一種危機(jī)文化，就像下面這個(gè)小故事，很形象的展現(xiàn)這一點(diǎn)。
爺爺問(wèn)孫子：“如果把院子交給你管理，這時(shí)豬因飼料不好暴跳如雷，狗因看門太累半夜睡覺(jué)，驢因磨坊環(huán)境太臟無(wú)精打采，你怎么辦?”
孫子說(shuō)：“我要給豬換飼料，合理安排狗的工作量，改善驢的磨坊環(huán)境，安撫它們，穩(wěn)其心?！?br> 爺爺暴跳：“你這敗家孫子!你應(yīng)該告訴它們狼來(lái)了!”
02
為什么還要拉屬下一把?
我在任營(yíng)業(yè)部經(jīng)理期間，會(huì)有一些同行來(lái)應(yīng)聘，我經(jīng)常會(huì)了解一下他們跳槽的原因。
發(fā)現(xiàn)收入并不是主要的原因(因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)水平差不多)，最主要的原因是：得不到上級(jí)的指導(dǎo)。
曾有一個(gè)口直心快的女孩，描述她的領(lǐng)導(dǎo)，那話讓我記憶猶新：
“領(lǐng)導(dǎo)總把女人當(dāng)男人使，把男人當(dāng)牲口使，卻從不提供任何幫助……”
那女孩過(guò)來(lái)后，表現(xiàn)的非常出色，成為我們部門的中流砥柱。
我當(dāng)時(shí)就想，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)難道是我們的臥底?把這么好的員工逼走，那是在給我們輸送人才啊。
美國(guó)管理學(xué)家諾爾·迪奇，在一項(xiàng)忠誠(chéng)度的研究中發(fā)現(xiàn)，除了收入，影響忠誠(chéng)度最重要的一個(gè)因素，就是員工的受重視程度。
就像中國(guó)的一句成語(yǔ)：“將心比心”，你把員工推下山谷，就此不管不問(wèn)，別人怎么可能有忠誠(chéng)度?
而且，時(shí)代也變了，以前70、80后就職的年代，大家是“打工”思維，覺(jué)得既然端著你的飯碗，我就安安分分，聽你擺布。
可現(xiàn)在90、00后登場(chǎng)，他們是“合伙人”思維，我們是一起來(lái)做事業(yè)的，你不能老打壓我，你還要能幫到我才行。
時(shí)代改變，按說(shuō)管理思維也應(yīng)該隨之改變。
但是，很多管理者，似乎還沒(méi)轉(zhuǎn)過(guò)彎，還在提倡什么“挫折文化”“愚忠文化”，動(dòng)不動(dòng)用恐嚇說(shuō)事，就如王慧文的這套說(shuō)法，不知能被多少管理者借題發(fā)揮。
可是，他們沒(méi)想明白的是，那些你能嚇到的人，都是離不開公司的人，那些有能力離開的人，你多半是嚇不到的。
我尊重的一位老領(lǐng)導(dǎo)曾對(duì)我說(shuō)：
“對(duì)待屬下，先拋開公事不說(shuō)，人家跟了你幾年，你總得幫別人長(zhǎng)進(jìn)一點(diǎn)吧。”
我很認(rèn)可他這句話。
因?yàn)槲乙?jiàn)到的多數(shù)年輕人，都很上進(jìn)，對(duì)他們來(lái)講，最大的問(wèn)題往往是：未知的無(wú)知。
也就是說(shuō)，他們經(jīng)歷太少，很多事不知道要怎么做，更不知道哪個(gè)是對(duì)，哪個(gè)是錯(cuò)。
他們需要更明確的一個(gè)參照，更及時(shí)的一個(gè)反饋。
所以，往往上級(jí)的一句提醒，可以把他們從泥濘邊緣拉扯回來(lái);
領(lǐng)導(dǎo)的一點(diǎn)點(diǎn)指導(dǎo)，就能讓他們少走很多彎路，甚至受益一生。
從這個(gè)角度，領(lǐng)導(dǎo)的一點(diǎn)付出，是一件性價(jià)比很高的事。
就像我與那位領(lǐng)導(dǎo)相處的5年里，經(jīng)常會(huì)被各種指導(dǎo)。
從日常著裝，到見(jiàn)客戶的談吐，到經(jīng)營(yíng)分析，甚至到對(duì)人性的理解……
那也是我成長(zhǎng)最快的5年，就這點(diǎn)來(lái)講，我還是挺幸運(yùn)的。
他那句：“人家跟你幾年，你總要幫別人長(zhǎng)進(jìn)”。
也是我聽過(guò)最好的領(lǐng)導(dǎo)力箴言，雖然如此簡(jiǎn)單，卻又顯得特別的厚重。
我讀過(guò)一框的管理學(xué)書籍，上過(guò)一打的領(lǐng)導(dǎo)力課程，可那些厚重的技巧，在應(yīng)用時(shí)，又顯得那么的膚淺。
也許，正是這世道充斥了太多厚重的膚淺，才讓這種簡(jiǎn)單的厚重顯得更為難得吧……


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