記得多年前看到過好象是王朔寫的一句話，大意是：中國人的事情就得中國人自己來辦才能辦得好，你要不信的話，你就是把北京承包給美國總統(tǒng)里根，他最多也就能多修幾座立交橋。
中國市場太大、太復雜了，所以各種理論，不管是自己從實戰(zhàn)中摸索出來的，還是從西方照搬過來的，都有取得成功的先例，但也都有失敗的慘痛教訓，所以我曾說過類似的觀點：在現(xiàn)階段的中國，沒有哪一種理論是不能成功的，但也沒有哪一種理論敢說自己是一定成功的。
經(jīng)過這么多年的市場一線摸爬滾打，看過、聽過、親身參與過n多個品牌成功或失敗的例子，總結出來適合中國市場的市場營銷方法，將所謂“定位”、“切割”、“市場營銷戰(zhàn)略”、“銷售管理”充分結合在一起，按照此思考問題的邏輯順序，對于中國市場開拓成功的可能性可能會增大幾分。
第一步：確定你的“銷售渠道”
第二步：確定你的“對手”
第三步：找出你的對手的優(yōu)勢之中的“弱點”
第四步：根據(jù)對手的“弱點”再決定你的“營銷組合”
第五步：確定你的“銷售政策”
第六步：確定的“銷售團隊”
第七步：確定你的“尖刀單品”
第八步：(只給老板看的)：充分授權，但要有效監(jiān)控
下面詳細進行解釋
第一步：確定你的“銷售渠道”
“渠道為王”的觀點對嗎?
從某種意義上講，這個觀點我是完全贊成的，它至少是適合中國目前的市場實際情況的。
“渠道”就好象是“綱舉目張”中的“綱”，也象是一個人穿衣服的“領”，只有先確定了要做哪個渠道，才能決定營銷環(huán)節(jié)中產(chǎn)品開發(fā)、價格制訂、價格體系制定、包裝形式、銷售政策、銷售團隊組建、促銷政策、激勵形式等等一系列的其他環(huán)節(jié)。
古語有云“隔行如隔山”，這句話放到現(xiàn)在的中國市場，我認為是不對的，至少也是不準確的。準確的說法應該是“隔渠道如隔山”，即便是相同的產(chǎn)品，不同的渠道的操作手法，從一開始的產(chǎn)品策劃階段都是相差非常大，差之毫厘，又往往失之千里。
舉個最簡單的例子，化妝品行業(yè)里的所謂日化線和專業(yè)線之分，就不是許多的所謂“策劃專家”所能熟知的，
再比如：ka、商超渠道和cs渠道之分 ;
即便是同為商超渠道業(yè)態(tài)，也可以分為：nka、lka、包場\單店、流通等業(yè)態(tài)。同樣一瓶200ml的洗發(fā)水，在流通業(yè)態(tài)最多只能賣到12.8元左右，再高就基本上銷不動了;但同樣品質的洗發(fā)水，在終端渠道(ka、包場等)，也即需要促銷員用人力來推銷的渠道，至少要賣到21.8元才有可能維持下去。
對這些不同渠道的運作特點，如果不在這個渠道里吃過虧、有過血和淚的教訓，是不大可能了解的。
渠道選的不對，就會導致正面一系列的事情全是錯的。
選了a渠道，但用其他渠道的思維方式來運作，也基本上可以斷言失敗了!
第二步：確定你的“對手”
我常舉的一個例子，“石頭、剪刀、布”的游戲中，我出哪個是對的?出哪個又是錯的?
答案是：都對，但也都錯;
關鍵看我的對手出什么!
所以選準渠道的基礎上，就要確定你的競爭對手!
找準了競爭對手才能談到下面的一系列步驟!不要做包場渠道拿寶潔做對手;做cs渠道拿商超渠道的品牌做對手;不要做商超渠道的護膚品，不去參考百雀羚、丹姿、相宜、韓束、韓后、歐貝斯，反而去研究自然堂、珀萊雅、美膚寶、丸美，當然后之宜然。
第三步：找出你的對手的優(yōu)勢之中的“弱點”
這一點我比較贊同高建華老師的觀點：
消費者如果消費了同類型產(chǎn)品，但是不滿意，那么最不滿意的3個方面是什么?
消費者如果沒有消費同類型產(chǎn)品，但覺得有需求，那么就要問為什么有需求但卻沒消費，對現(xiàn)有產(chǎn)品是否有顧慮或不滿?列出最重要的3個方面。
消費者如果沒有消費同類型產(chǎn)品，也覺得沒有需求，那么最主要的3個原因或借口是什么?
只要這9個方面的原因有了答案，產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉也就找到了，換言之，也就找到了產(chǎn)品一定暢銷的理由。
注意：這里的“消費者”不是特指直接購買的人群，如果你的品牌仍是所謂的渠道品牌，這時的消費者就包括渠道的經(jīng)銷商。
第四步：根據(jù)對手的“弱點”再決定你的“營銷組合”
根據(jù)對競爭對手的研究，決定產(chǎn)品的營銷組合幾個要素：品牌定位、產(chǎn)品、價格、促銷等等;
這一切都要根據(jù)你的對手來定;
第五步：確定你的“銷售政策”與管理
之所以把“銷售政策”單列，正是因為在中國的渠道力量太強大了;
太多的品牌有正確的品牌定位，產(chǎn)品品質也不錯，就是因為后天的銷售管理沒跟進好，導致越做越差，甚至在市場上都快看不到了!
銷售政策與銷售管理的時候，要特別注意所謂的“原則性”與靈活性的高度統(tǒng)一;本來堅持原則的目的是為了把生意做的更好，如果堅持原則最后導致生意都沒得做了，那堅持原則還有什么意義!
我所知道的一個極端的例子是：某品牌的經(jīng)銷商與該品牌合作多年，有一年退貨比較多，印象中好象是有5萬多吧，結果廠方算來算去只給核算了1700多元，該經(jīng)銷商一氣之下趕到廠里，連這1700也不要了，與廠方立即劃清界限，停止了所有的合作;要知道一年就做100多萬的生意。
再比如，針對包場渠道，進場費的核報金額與核報方式，導致本來很多正常做生意的朋友變成了仇人了!
第六步：確定的“銷售團隊”
選人有三個標準：對某個區(qū)域的客戶關系特別熟;對行業(yè)渠道的操作特點特別了解;在前兩點的基礎上，如果在品德上也是勤勤懇懇、踏實做事，那簡直可以稱得上是完美了。
當然組建團隊的時候，待遇是考慮的第一要素，要比行業(yè)中的平均水平略高，才能招到優(yōu)秀的人選。那些抱著“我們公司就是這樣，愛來不來”的所謂管理者，我也只能說“i 服了 you!”。
第七步：確定你的“尖刀單品”，也即所謂的“爆品”
商場如戰(zhàn)場!
戰(zhàn)場上實力弱的一方怎樣戰(zhàn)勝強大的一方?一定不是在長達幾十公里的戰(zhàn)線上全面出擊，一定是派出一支敢死隊插入敵軍，撕開一個缺口，才有可能取得戰(zhàn)爭的勝利!
市場上也是如此，比如某品牌在上市之初發(fā)，推出的1.8kg沐浴露包運費、包返點、包稅票，特價只須9.9元，結果市場上一炮而紅，某華中的經(jīng)銷商一看給廠方回款200萬，光是這一個單品就占了40多萬。這一個單品的暢銷帶動了旗下所有產(chǎn)品系列的暢銷，經(jīng)銷商的團隊也都高度認可該品牌的市場前景，形成良性循環(huán)!
千萬不敢從會計算法去計算，算上分攤等等，這也不能做，那也做不了。做為中小企業(yè)還不到這要計算的時候。
第八步：(只給老板看的)：充分授權，但要有效監(jiān)控
請了一個團隊進來來運作某一個渠道，做老板的要避免兩個極端：
一是什么事都過問，告訴總監(jiān)：我們之前就是這么做的，現(xiàn)在你也按這么做就可以了;
第二種極端是高度信任，失去控制;要知道一個職業(yè)“忽悠”團隊把老板忽悠破產(chǎn)的大把啊!
這里面的尺度把握就考驗老板的眼光了!


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