這幾年企業(yè)界流行一句話：“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。在很多大公司，甚至是規(guī)模不大卻身患“大企業(yè)病”的公司里，能看到很多聽命于上級、忠誠于流程的員工。
他們埋頭苦干，從不抬頭看天；他們不清楚用戶是誰，也不知道辛苦的勞動能不能在用戶那里兌換價值。他們覺得，公司這艘大船是由高管們掌舵的，自己只需要執(zhí)行好上級的指令，對得起一份薪水，在公司這個封閉體系內(nèi)做到“政治正確”就可以了。
在風(fēng)平浪靜的海面上，這樣的邏輯也許是成立的。一旦巨輪遭遇風(fēng)浪覆沒，船艙內(nèi)相對平靜的小環(huán)境蕩然無存，一切“戰(zhàn)術(shù)的勤奮”必然化為烏有。因此，海爾要用人單合一模式把決策權(quán)交還給員工們，讓他們變成創(chuàng)客。
張首席曾解釋過，為什么要讓每個人都成為創(chuàng)客。首先，從外界來講，時代的變遷使得巨輪航行的海面越發(fā)“波譎云詭”，若不成為創(chuàng)客就沒有辦法生存。不是想不想變的問題，而且必須要變，越早變越好。其次，海爾始終“以人為本”，從上世紀(jì)80年代開始就是這樣做的，但過去條件不夠成熟，現(xiàn)在有了“以人為本”的土壤和條件，為什么不趕快做起來？
把胡蘿卜和大棒都交給用戶
在與學(xué)者的對談中，張首席曾舉日本三洋為例。他說，海爾兼并日本三洋時，這家公司已經(jīng)虧損了8年。問是誰的責(zé)任，沒有一個人愿意承擔(dān)，因為他們都根據(jù)上級的命令完成了任務(wù)。
日本是集體文化，習(xí)慣于服從上級，團(tuán)結(jié)一致，而且是終身雇傭，平均分配。然而在互聯(lián)網(wǎng)時代，這成為了一個很大的問題，因為上級不代表用戶。日本的家電產(chǎn)品質(zhì)量并沒有下降，卻失去了用戶。
海爾兼并三洋之后，改了做法，讓大家都聽用戶的，而且要求按照貢獻(xiàn)拉開收入差距。過去是12+4的薪酬傳統(tǒng)，每年12個月的薪酬全部發(fā)放，到了年末，再加上4個月的薪酬作為年終獎。
一開始，這樣的變革讓他們很難接受，但后來一點點滲透，也逐漸接受了這個理念。改革以后，員工4個月的年終獎變成全浮動了，業(yè)績好可能加8個月的工資，業(yè)績不好也可能完全沒有，每個人都有自己的“單”。結(jié)果三洋8個月就停止虧損，效果很明顯。
這就是“人單合一”模式的精髓。人是員工，單是用戶價值，讓員工價值與用戶價值統(tǒng)一起來，員工在為用戶創(chuàng)造價值的過程中，也可以實現(xiàn)自身價值。有市場定單的工作就是有效的；若沒有，則是“用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”，干得再漂亮都只是花架子。
在下墜過程中組裝一架飛機(jī)
張首席引用莊子的話：“雖有至知，萬人謀之”。他覺得還可以加一個字：萬人“自”謀之。即便是有全世界最頂級的智慧，你能夠?qū)Ω兑蝗f人嗎？為什么不讓他自己謀呢？他說，“人單合一就是讓他自己謀之，創(chuàng)造用戶價值越高你的價值越高。”
也有人質(zhì)疑。美國人力資源管理教授戴維?尤里奇教授問，“你怎么能夠做到把每一個人變成創(chuàng)客？”在他看來，有些員工根本不適合成為創(chuàng)客，只能當(dāng)執(zhí)行者。張首席表示同意，他曾說，想要培養(yǎng)創(chuàng)客，就好比說要培養(yǎng)出野生動物一樣荒謬。
但其實這個問題應(yīng)該倒過來看：海爾不是要把每一個人變成創(chuàng)客，而是要成為平臺，讓愿意創(chuàng)業(yè)的人到海爾的平臺上來。
企業(yè)不能像圈養(yǎng)大熊貓那樣“圈養(yǎng)”員工，這會讓他們失去野外生存的能力。怎樣才能獲得野外生存的能力？張首席說，“我經(jīng)常告訴員工們，創(chuàng)業(yè)是讓他們跳下懸崖，但這個不是蹦極，沒有人把你們拉上來，而是要你們在下墜的過程中組裝出一架飛機(jī)，自己飛上來。”
惟有以“人單合一”驅(qū)動每個人內(nèi)心未被發(fā)現(xiàn)的潛力，“在下墜過程中組裝飛機(jī)”的奇跡才會發(fā)生。
正如張首席在2019年的新年寄語中所說，“傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的時間和用戶的時間是分離的。物聯(lián)網(wǎng)模式下，創(chuàng)客和用戶的時間是同步的。緊緊圍繞人們對美好生活的不斷追求，同頻共振，共創(chuàng)共贏。”


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