無論如何，營銷的最終結果都是執行落地，據此帶來良好的銷售業績表現。否則，再好的營銷策劃方案和營銷計劃可能都歸于空泛。在圖文快印企業里，好的營銷策劃方案通過好的執行可以達到超乎相像的營銷業績，不好的營銷策劃方案通過好的營銷管理執行也可以達到相當不錯的銷售業績表現，而如果沒有營銷管理執行，營銷策劃方案好與壞似乎就不足輕重了。
通常來講，企業營銷管理常常會面臨著五大重要考驗，很多企業之所以市場營銷工作做不好，原因就在于無法正確處理所面臨的這五大重要考驗。
缺乏目標性
做任何事情都需要擁有一定目標性，營銷管理亦如此。在這里，筆者認為，關鍵并不在于有沒有目標，重要的是營銷管理的目標是否正確、是否符合企業的總體需求。
營銷策劃專家任立軍常常提“建設大格局的市場”，也就是說，企業在處理其營銷事務時必須要符合一定的格局，這個大格局，指的是企業的營銷格局一定要全面對稱，不是傳統意義上的大小概念。營銷管理者只有認清了企業所面臨的營銷格局，并進行全方位地評估認識和深刻洞察之后，才可能理順企業市場營銷需要完成的任務和需要達到的營銷目標。
任何缺乏正確的目標性的營銷管理活動極易導致整個營銷活動失敗。
現實當中，我們常常發現一些企業營銷者缺乏戰略思維和長遠眼光，以致于其營銷活動完全糾纏于如何與經銷商打交道和如何與終端打交道，盡管其在營銷政策上和營銷費用上付出巨大，但仍然得不到市場的認同，以致于企業越做越膽小，市場營銷工作走向了死胡同。原因何在?主要就是企業的整個營銷管理活動缺乏正確的目標性，所有的營銷思考都是建立在狹隘的營銷格局下進行的，缺乏一種系統性的營銷思維，問題是可以發現，但卻沒有串成串或者連成片的解決問題的方案，當然，營銷管理活動的所有動作都是建立在點狀問題的解決上，按下葫蘆起了瓢。
缺乏管理深度
不積跬步無以至千里，其實，做任何事情達到最終目標的只是最后那一步，因此，通常大家比較注重過程管理，但往往大家都忽略了即將達到目標的最后環節的管理，也就是缺乏管理的深度。在企業的營銷管理過程中，這種現象頻頻出現，也是各個公司雖然起點相同結果不同的直接體現。立鈞世紀營銷管理機構調研發現，缺乏營銷管理的深度是近60%營銷失敗的主要原因。
我們在營銷策劃過程中與企業接觸比較多，尤其是在與企業高層和營銷高管們溝通過程中，會發現他們更愿意從戰略上進行頻繁探討，而缺乏對于具體營銷細節甚至市場營銷活動的細枝末節進行研究，不要說企業的高管，就是營銷高管們也有不知道或者不了解營銷基層員工的工作情況。顯然，這對于一個企業的營銷管理來說是致命的。我們并不要求企業的高層或者營銷高管一竿子插到底，但他們卻要建立起有效的機制來實現營銷末端的管理，以保證對于整個營銷活動有著清晰的把控。
做得好的企業當然最終會成行業領袖品牌，做得不好的企業只能在競爭中被逐步拉開差距。娃哈哈集團董事長宗慶后是我們服務的客戶當中對于營銷末端管理做得最好最到位的，一有時間，他就會來到營銷最前線或者銷售終端進行走訪，或者與基層業務員進行業務交流與探討，或者暗訪企業的銷售終端，創業這么多年來，他從未間斷過，而且還保持著每周必到營銷一線的這樣一個頻率。因此，當我們與宗老板在一起研究營銷管理時，他必然是最為關注營銷管理深度的，也能夠非常清楚地掌握并判斷營銷管理問題的核心所在。這就是為什么娃哈哈能夠拋開西方所謂的營銷理論體系，而創造出自己的一套非常完善的營銷運營體系，并保持著良好的運營態勢，繼而，使娃哈哈成為中國飲料當之無愧的品牌冠軍。
營銷管理者的自我妥協
現代企業普遍存在著營銷管理層次，正因如此，企業一般都會根據年度預算制定完整的市場營銷計劃，以保證營銷預算目標的順利達成。然而，在企業運營的各項分工當中，市場營銷工作是靈活性最大的一項工作之一，這給營銷管理者提供了發揮的空間，從而也給營銷管理者提供了妥協的空間。
營銷實戰當中，很多營銷管理者為了完成眼前的銷售目標，常常會出現自我否定和自我妥協的現象出現，表面上看是完成的銷售任務目標，從長遠來看，卻可能已經為未來的市場運營帶來的隱患。
某營銷職業經理人進入一企業做營銷總監，其面臨的壓力非常巨大，因為這家掛面企業面臨著嚴重的轉型升級壓力，如果不能夠在兩年內完成轉型升級，不要說與行業大佬陳克明、金沙河、香雪等的差距拉大，就是在行業內生存也將面臨著困難。為此，該營銷總監一方面要保證銷售額每年有15%左右的增長率，另一方面要實現企業整體的轉型升級，提升銷售毛利率。從我們多年對于米面糧油行業的關注和研究來看，這家企業所面臨的問題并不難于解決，可是由于這位職業經理人的自我妥協以及營銷管理團隊的層層妥協，最終導致兩年后該企業面臨生存危機，該職業經理人也黯然離開。后來，我們了解到，該職業經理人在獲取銷售額和推出新產品的兩難選擇上，常常會傾向于前者，致使區域經理和省級銷售經理等也紛紛效仿，雖然，按照計劃完成了銷售額目標，但卻因為企業高層管理者的大意而疏忽了對企業升級的重大戰略目標，當問題徹底暴露時，企業仍然是中原地區五省最大的低端掛面供應商，其掛面主要銷售在縣城及農村市場，雖然銷量巨大，但利潤卻幾乎為零。直接導致該企業銷售額越做越大，利潤率越做越小，企業的生存遇到空前的挑戰，不但與陳克明、金沙河等拉開差距，而且還與原來的河南省內的同等品牌在贏利能力上產生不小的差距。
這家企業看似是產品定位市場定位出現了問題，其實根源在于營銷管理者在執行過程中的自我妥協以及企業高管對于營銷管理把控的疏忽。
外部市場管理的缺失
營銷管理是企業對于內外部資源的組織管理和有效利用工作。很多企業偏重于內部營銷管理，卻忽略了對于外部市場的營銷管理工作;也有部分企業雖然注重對于外部市場的管理，卻缺乏一視同仁的管理理念，沒有把外部市場單位和消費者當成整個營銷渠道網絡體系的一個整體，常常是拆外部的“網”來被內部的漏洞，無法形成企業與經銷商、終端商和消費者的利益共同體，企業與經銷商、終端商和消費者對著干，甚至不惜強制性的損害渠道商的利益來強推市場營銷活動，這種對立的營銷格局無法長期持續。
盡管企業與渠道商和消費者處于同一條價值鏈條上，不存在利益競爭是不可能的，但一旦制定了利益分配原則就要堅決地執行，做為企業在這個方面的管理上，一定要堅持公平公正的原則，而不能出現缺口就向下壓，不但無法奏效，反而損害企業形象。
營銷實戰當中，企業向經銷商壓銷量、擠占利潤空間、轉嫁費用等現象屢見不鮮，甚至還存在以降低產品品質來忽悠消費者的現象，最后害得的不是別人，是企業自己。
因此，我們在談到營銷管理的時候，一定要公平公正地對于外部市場進行科學管理，既要保證整個營銷價值鏈條的穩定可靠，又要保證整個營銷價值鏈條上價值管理的公平公正。尤其是外部市場的管理，由于分屬于不同的企業單位，企業更要在相關政策的制定執行上做好工作，建立起營銷聯合體，共同實現企業的銷售目標，而不應該內外兩層皮式地管理。
內部績效管理的單一性
這也是營銷管理常常會犯的錯誤。營銷實戰當中，很多企業把對于營銷人員實行kpi績效管理，可是在kpi關鍵績效指標制定的過程中卻目的性不明確，常常會使用銷售額和營銷費用兩項指標進行考核，不但不全面，而且不容易從制度層面對于銷售人員進行管理。
很多中小企業會存在這樣的問題，因為營銷績效管理的指標單一，在考核過程中過度依賴于銷售額和營銷費用兩項指標，導致企業的營銷戰略無法被有效落實。河南某農業產業化國家級龍頭企業，由于其產品定位一直走低端化路線，為了改變這一狀況，企業決定推出中商產品放棄或者縮減部分無贏利能力的低端產品。在營銷執行過程中，各大區業務員卻仍然紛紛銷售那幾款要被淘汰的老產品，原因是該產品市場基礎好，能夠帶來可觀的銷售額，而新推出的中端產品由于要耗費大量的人力和營銷費用，無法在短期內帶來可觀的銷售額，卻要消耗大量的營銷費用，銷售人員基本上不會主動向經銷商介紹這些產品。雖然，公司大會小會開了無數，力主推動產品的更新換代，但由于績效管理上的不力，銷售人員表面一套背后一套，新產品推了三個月仍然無明顯的效果。
還有一個集團公司的新項目同樣因為績效管理的問題導致營銷管理不力的情況出現。這家集團公司推出了快消食品的項目，通過最初的市場運作，形成了一定的經銷商資源，但為了快速擴大市場占有率，公司招聘了大量的新銷售人員，被用來開拓新的區域市場。兩個月之后，新銷售人員集體反水，向營銷總監集體請辭，原因是，由于營銷人員的績效指標過度傾向于銷售額和營銷費用，使得這些新銷售人員費盡九牛二虎之力，也無法達到老銷售人員的工資水平，因為老銷售人員有客戶有固定的銷量，而新銷售人員沒有老客戶要新開發，銷售量就無保證，前者每月可以輕松拿到業績提成，后者卻無法得到有效保證。其實，在企業的市場營銷開拓階段，新客戶開發對于企業的長期效益更為顯著，沒有把新客戶拜訪和新客戶開發做為績效指標顯然是營銷績效管理的疏漏，而比如像區域銷售增長率也有可能是平衡績效管理的重要指標。
結束語
上面提到的是比較普遍存在于企業當中的有關營銷管理的問題，企業能夠給企業營銷管理提個醒兒。營銷策劃專家任立軍指出，做為企業來說，營銷管理的重要性甚至要超過營銷策劃方案，因此，企業必須要把營銷管理工作重視起來，加強全面有力度的營銷體系建設，這是一切戰略、策略、方案得以落地執行的關鍵。


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