圖文快印行業從最初的快速擴展到如今的穩定發展，圖文快印企業規模已經形成以小+連鎖的形式進行品牌化的經營。因此，圖文快印品牌對員工的執行力有著相對較高的要求，下面，由印聯小編為大家解析一下提高員工執行力的五大步驟。
淺析圖文快印企業提供員工執行力的五大步驟
第一、要建立公司的“執行文化”。
“格蘭仕的管理，用數字說話”以及“速度觀—有效速度”，這集中體現了公司務實高效的文化理念。而執行文化的核心恰好是實事求是。過去集團公司能獲得快速發展，正是因為高層的決策一旦決定，便能當機立斷地在各條線快速執行和推進，即使存在一些困難，也是邊想辦法克服邊實施，或者是邊實施邊糾正一些錯誤，而不是停在那里靜待條件的具備。當然執行還需要一個大家都認同的目標，然后一起向目標努力。現實中有的管理者做決策時很少主動和下屬溝通，制定戰略或前景目標時，沒有多少信息是來自基層的，都是幾個領導坐在一起商量出來的，當問員工他們部門的目標是什么?員工會說，那是領導的事，與他無關。當員工根本不了解目標制定的依據時，自然就會執行不力。所在在實際工作中，重要的是要把部門的遠景發展及時全面的與各個層面進行溝通，盡快形成共識，達成一致。特別是公司大了人多了，每一個人都是在很勤奮的拉車，但可能是你在往前拉，領導說往后拉，還有的在往右拉，結果可能是車子沒動。要把所有的資源和力量，全部投入到你既定的方向當中去，就需要良好的企業文化去統一員工思想。
第二、提高執行力的基礎是員工責任心和紀律意識。
做為執行環節的最后落實者，員工執行力的強弱直接決定著團隊執行力狀況。聯想公司對員工要求有三心：即基層員工要有責任心，中層員工要有進取心、高層員工要有事業心。這是針對不同層級員工的職責和使命而提出的要求。在這三心當中，責任心一定是基礎的東西。就象集團公司去年總結提出“要苦干，不要苦熬”的觀念，提倡的正是象《把信送給加西亞》的羅文那樣，面對工作保持著一種敬業精神和責任心，自動自發的去完成任務的工作態度。從做事到做事業，以做事業的態度來做事這正是執行型組織的人文根本。
古希臘斯巴達克方陣具有無堅不摧的戰斗力，其核心在于嚴明的紀律，令行禁止。今天，紀律已經演化為一個團隊的共同規則和相互約定，在維護共同規則的過程中，要厘清共性和個性的關系，張揚個性的前提是維護共性規則的尊嚴，因為共性規則是維護一個團隊生命力的基礎，失卻規則的團隊無異于一盤散沙，甚至會出現1+1〈1的現象。前不久，集團公司組織的團隊建設培訓活動中，一方面大家表現出了很強的凝聚力，另一方面有的人卻又不自覺的破壞活動的游戲規則。當然，生活中任何規則都是可以改變的，當你認為它不對的時候，你就可以想法辦去改變它，甚至把它廢止，但在這個改變沒有正式生效之前，不可以因此而違反甚至破壞這個已有的規則。這不僅是對團隊的尊重、對他人的尊重，也是對自己的尊重。
第三、建立合理的流程。
有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，會導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。有時我們想顧客會理解我們內部程序的繁瑣的，實際上他們只關心從打電話投訴到具體執行完成是多長時間。所以縮短非必要部門的中間審批環節，建立合理的流程是提升執行力的關鍵。
流程說白了，就是可以使企業沒有誰，都照樣玩得轉。日常中很多工作是依靠一級一級領導的推動來完成的：一項工作如果沒有領導過問，就沒有人處理，也沒有人承擔責任;企業就必須從“靠領導推動”轉向“靠流程推動”，簡化工作決策的環節。比如，一個員工，憑自己的經驗去做事，他可能會做得很快，但有可能會做錯。效率雖很高，但有效性等于零。我們發現，在公司發展速度比較快的時期，沒有人會在意流程的存在或者是否最優，當企業進入到穩定地持續發展的時候，問題就會暴露出來。各方面的不能協調，會嚴重影響企業的發展。而合理的流程可以減少企業對人的依賴，即使出現人員的大規模流動，也不會給企業帶來危機。
由于公司一貫提倡簡單管理，現實中有的管理者在授權下屬貫徹其決策意圖時，不把原則、框架和資源條件講清楚，而是說：“這件事就交給你辦了，至于怎么辦，你自己拿主意，我只問結果不問過程。”下屬不明所以，只好憑悟性揣摩著干，結果自然執行不好，即使個別天性極高者執行好了，那也是偶然。這時通過流程固化公司以往經驗就可以很好的指引員工工作。流程的產生過程很重要，但它的落實更重要。這種情況下如何執行制定的流程就會比較痛苦，因為要改變員工的習慣，要求他們做了以前并不用做的工作，很多人會認為流程可以把高效變成復雜，甚至認為流程就是官僚主義的變形。其實表面上看制定流程使工作的步驟增加了，但卻提高正確率。這樣反過來有的員工會以“簡單管理”為武器進行發難。“每周要編制計劃，每天都要填寫當日銷售報表，太麻煩了!嚴重影響了我的工作效率嘛!”這是員工的抱怨。但是需要明確的是，“簡單管理”絕不是粗糙管理，更不是不要管理。“簡單管理”是“找出規律”的管理，而規律不一定是減少行為投入，為找出規律，前期的基礎管理可能復雜、瑣細得要命，這是符合事物發展規律的。
第五、好的執行需要好的管理團隊。
集團公司梁副總在2003年上半年的總結大會上曾指出，“我們的中層管理干部，是管理執行力的關鍵點，著眼點，用力點。”的確，沒有中層強有力的執行能力，種下的是龍種收獲的只能是跳蚤。公司高層要做的最主要的兩件事，一是制定戰略，二是用人。而中層核心的價值就是執行能力，從世界范圍來看都是如此。對公司中層來說，執行就是每一層的經理都用公司的文化標準去判斷和做一件事情。比如沃爾瑪的老山姆的勤儉一直到他的一個店經理狹小寒酸的辦公室，無一不體現著沃爾瑪的成本觀念，也無一不體現著它嚴格執行對成本的控制。中層經理的執行力有兩部分，一是業務執行力，另一個是管理執行力。現在公司提倡干中學，學中干，其實

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