隨著圖文快印企業的不斷發展，績效管理也逐步走入各企業中，成為評估考核員工的普遍方式。
然而，在績效管理實踐中，企業由上至下往往會陷入這樣的思想誤區：高層管理者的“葉公好龍”現象，大家都說績效管理好，不過那是針對下級管理者和基層員工的，真的考核到自己時，往往會百般抵觸;中層管理者的盲從思想，不著力追求管理方法的改進，僅僅認為這是公司要求這樣做的，只要按規定完成考核表就萬事大吉了;基層員工的悲觀情緒，他們會認為，考核就是扣分扣錢，那是管理者給自己上的“套”，從而片面理解了考核獎懲的正激勵意義。從考核成效看，“重結果、輕過程”是要不得的，“員工嚴、中層緊、高管松”更是要不得的，這樣的績效管理體系是注定不能長久堅持的。
六原則助企業績效管理效果升級
權責一致原則
各項績效考核指標的主要作用，在于監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規范化、崗位責任細致化和業務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。
所以，績效考核首先要求明確考核對象，對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定，從而明晰管理層次的關系，減少部門摩擦，降低對立情緒，提高企業整體運行效率。
由此可見，科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎，對被考核者來說，只是考核你所在崗位的績效表現，而不是針對你這個人。只有在這個前提下，績效考核才有可能在企業順利實施下去，才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。
量化考核原則
績效考核是通過系統量化的方法，對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。
績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。
同時，考評者常常由于相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。
在設置績效指標時，對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標，要盡量做到指標量化，能用財務性指標量化的，盡量用財務性指標量化，不能用財務性指標量化的，盡可能準確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度，從而使考評者能夠準確把握績效標準，公正的對被考核者作出評價。
兼顧公平原則
主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進此類員工的工作績效。
因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%。通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。
有效溝通原則
績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質和績效的持續改進和提高。
因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，并以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。
全員參與原則
全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。
一是高層領導的參與。
績效管理是企業管理行為，是企業追求效率最優化和效益最大化的管理系統，因此績效管理必然是“一把手工程”，只有企業高管團隊親自參與，下決心并全力支持績效管理，才有可能把企業戰略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落，推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。
二是中層管理者的參與。
績效管理不只是企業管理部門的責任，企業管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，真正的責任主體應該是執行層管理者——部門經理、行政主管、班組長，他們在績效管理中應花費

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