很多老板不惜“一擲千金”。但是獎酬投入越來越多，卻沒有擺脫人才短缺的煩惱，特別是沒有留住那些具備關鍵技能或表現杰出的員工。某個核心員工離職產生的影響可能并不是那么大。而在創業團隊，可能負責核心業務也就那么一兩個人，人一走等于釜底抽薪。
馬克·扎克伯格描述團隊效益的時候曾說，“這不是錢多少的問題。對于我和同事而言，最重要的事情莫過于我們在一起創造價值”。作為管理者，到底是靠什么留住優秀員工呢？
金錢激勵是多數企業對于員工激勵最普遍的方法。其邏輯簡單明了：通過漲薪資刺激員工完成管理者希望達到的目標。
金錢的確能夠有效吸引、激勵和留住員工，并培養出高績效。當個人行為和期望的結果有直接清楚的因果關系，以及期望的結果容易被衡量時，金錢激勵往往最有效。
怎么理解這句話？小明賣了10斤小龍蝦，賺了100元，他的銷售行為和期望結果有直接關系，并且容易被衡量，這種情況下，金錢激勵是有效的。
然而一般在企業工作的員工，一天做了2個方案，接了5個合作電話，回了7個郵件，他們的日常工作和項目的期望結果沒有清晰的因果關系，而且不可量化，這時候金錢激勵就會出現問題。
金錢激勵的局限性體現在以下四個方面：
第一，金錢激勵往往只關注能立即獲得回報的活動，而暫時不能變現的其他活動對整個公司同樣很重要，卻不會獲得太多關注。例如，以金錢激勵促進年度預算目標的實現，許多公司會以犧牲長期投資為代價，只采取符合其短期利益的行為，這對公司的長期發展是不利的。
第二，金錢激勵措施更著重于個人收益，減少了社會性行為，比如團隊合作或跨部門協作。表面上金錢激勵可以激勵個人能動性提高效率，實際上會影響團隊的協作。
第三，使用不當的金錢激勵會改變人們對道德行為的期望。金錢激勵代替道德激勵，這可能會改變人們有關是非對錯標準的感知。
比如劍橋兩位經濟學家曾做過一個研究。一家幼兒園明確規定家長必須在下午4點之前接走孩子。但是家長偶爾遲到。他們提供了一個解決方案：對遲到的家長罰款。
他們同時對10家幼兒園開展研究，這項研究歷時20周。研究開始時，并沒有立即出臺罰款規定。在前4周，經濟學家只追蹤了遲到的家長人數：每家幼兒園平均每周都有8個家長遲到。在第5周，推出了罰款機制，宣布父母每次遲到超過10分鐘將被罰款3 美元。最高罰款可能達到每月380美元。罰款制度推出之后，遲到的家長人數不減反增。不久后每周有20個家長遲到，是最初平均遲到人數的兩倍多。
幼兒園的方案以金錢激勵取代了道德激勵，遲到的父母多花了點兒錢就能彌補內疚感。因此遲到就是正當的行為，那為什么要趕時間接孩子呢？
第四，過度的金錢激勵可導致人作弊，特別是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情況下。
企業管理者應謹慎使用金錢激勵，并輔以非金錢的激勵。
當已經具備足夠高的薪資等基本因素時，金錢激勵能產生的績效提升效果反而最小，非金錢激勵會成為更好的方案。非金錢激勵包含了工作本身的成就、意義、認可、內在性質、自主性、成長機會和進步空間。以3m公司和谷歌為例，這兩家公司為員工提供了“自由時間”，允許員工將其工作時間投入到自己的“興趣”項目中。
因此，理想的企業制度應同時運用金錢激勵和非金錢激勵。非金錢激勵會產生極好的效果，但是非金錢激勵的執行需要管理者具備什么樣的能力呢？
第一，運用社會認可和績效反饋需要領導能力。社會認可和績效反饋在以下情況中最有效：以積極的方式傳達，符合相應績效水平后立即提供激勵，具體針對值得贊賞的行為。因此，領導者往往需要經過培訓，才能有效施行非金錢激勵。
第二，使用非金錢激勵需要領導者有較高的誠信和道德行為水平。只有管理層領導能明確示范什么樣的行為會獲得贊賞時，非金錢激勵的管理方式才有效。換言之，以身作則必不可少。
在更為普遍的情況中，對于金錢激勵和非金錢激勵而言，有效的激勵系統需滿足六個標準。
第一，員工準確知道其作用和公司的期待。
第二，人們有完成預期結果所需要的能力、權力、信息和資源。
第三，員工確切知道“優秀”是什么樣子的，所以釋放更高績效的關鍵因素就在于積極性和意愿，從而能夠展現出所要求的行為。
第四，將獎金與“良好”的行為和結果適度聯系在一起。
第五，組織運用公正和準確的系統，衡量結果和評估績效。
第六，也是最后一個標準，人們就績效是否偏離理想標準，以及以何種方式偏離，可以頻繁地獲得有建設性的反饋意見。


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