依靠員工運轉(zhuǎn)，這樣的公司才有前途

無論是現(xiàn)在，還是未來，如果一家公司依靠管理者才能運轉(zhuǎn)，那很顯然這家公司不具備長久競爭的視力，將沒有未來。所以，我們更需要的是“依靠員工并為了員工的公司，而不是由管理者階層來運轉(zhuǎn)的公司”。
成功的解放型領(lǐng)導(dǎo)運用智慧解決各種矛盾問題。但他們運用智慧不僅為了改革，還為了建立自由型組織，把公司的共有利益和員工個人利益完美地結(jié)合在一起。
1、創(chuàng)造內(nèi)在平等的環(huán)境
解放型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學會傾聽，自己從發(fā)號施令的管理者轉(zhuǎn)變成傾聽者。傾聽最重要的優(yōu)點在于，當人們被真誠地傾聽時，他們感覺自己受到了平等對待，自己的經(jīng)驗、知識、觀點和公司領(lǐng)導(dǎo)們的一樣有價值。
解放型領(lǐng)導(dǎo)者還需要除掉一些不能滿足員工平等需要的常規(guī)，例如固定的座位安排、高級行政人員和管理者的高級辦公室、預(yù)留的停車位、等級組織圖以及頭銜或職銜等。同樣還可以去掉一些管理常規(guī)，例如人力資源管理部門和管理程序、出差費用的申請和費用清單報告、預(yù)算過程、財務(wù)部門和長期規(guī)劃程序等。
解放型領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計公司所利用的第一項指導(dǎo)準則是本質(zhì)上的平等，使員工成為一個自我激勵和自由行動的人。但這也提出了一個新問題：怎樣確保這些自由行動的員工做出最有利于公司的行為？
2、共享公司愿景
要做出好的日常決策，員工必須了解什么對公司的利益是最佳的。缺少這種信息，他們就可能憑借個人經(jīng)驗來決斷。
解放型領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)都有著世界級的愿景。闡述一個世界級愿景容易，但和員工們分享，使他們從情感上接受它要相對困難一些。
鞏固愿景也需要在全組織發(fā)展那些傳遞和增強愿景的領(lǐng)導(dǎo)者。為了最大限度地從感情上接受愿景，解放型領(lǐng)導(dǎo)者需要非常慷慨地分享與愿景相關(guān)的信息。愿景分享，讓員工能夠確定自己的哪一項行為對公司來說是最佳標準，這反過來會允許他們負責任地從事自由的行動。但下一個問題是，他們有能力這樣做嗎？
3、創(chuàng)造滿足員工成長需要的環(huán)境
員工可能會愿意從事符合公司利益的最佳行動，也有能力完成，但仍可能有一個問題：沒有足夠的授權(quán)去行動。這需要公司賦予他們自我指導(dǎo)（self-direct）的權(quán)力。解放型領(lǐng)導(dǎo)者會努力去構(gòu)建人們獲得成長的環(huán)境。
如果員工的工作環(huán)境剝奪了自我指導(dǎo)，他們是不會自我激勵的，也不會遵照公司最佳利益行動。
其他的解放型領(lǐng)導(dǎo)者在滿足員工自我指導(dǎo)方面，有各自不同的準則。在解放型領(lǐng)導(dǎo)者成功構(gòu)建自由型組織時，滿足員工自我指導(dǎo)的需要是關(guān)鍵。如果不運用這項準則會經(jīng)常導(dǎo)致自由組織的失敗。而失敗的重要原因之一就是領(lǐng)導(dǎo)者沒有做出足夠的努力去支持他所建立的文化。
4、成為文化管理者
從解放型領(lǐng)導(dǎo)者開始構(gòu)建自由型組織環(huán)境，到大多數(shù)員工為公司最佳利益自我激勵和行動，這是一個長期過程，我們的研究表明至少需要1年時間，而變成一種義不容辭的認同則需要3～10年。即使建立了自由型組織文化，解放型領(lǐng)導(dǎo)者的作用依然存在。
解放型領(lǐng)導(dǎo)者不認為幾年時間就可以改變?nèi)藗冊谟變簣@時期就獲得的觀點：解決問題需要從上而下的政策和規(guī)則，而不是個人或小組的主動精神。在舊體系里接受教育的人需要解放型領(lǐng)導(dǎo)者時刻保持警惕，以便政策和規(guī)則不至于悄悄溜回原樣。
通過發(fā)動組織解放進程的五重奏，解放型領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)建了一種自由環(huán)境。正如quad graphics（一家在北美處于領(lǐng)導(dǎo)地位的商業(yè)印刷公司）創(chuàng)始人和前ceo哈里·夸特西所說，那是“依靠員工并為了員工的公司，而不是由管理者階層來運轉(zhuǎn)的公司”。


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