執行力落實才是管理精髓
發布時間：2024-05-22 點擊：103
執行力落實才是管理的精髓，如果重虛輕實，勢必會導致嚴格管理流于形式。
無數企業的成功經驗表明，管理是提高生產力和效益的決定性條件。為了提高管理水平，在整個管理過程中嚴格要求，這一點無可厚非，但嚴格管理也不能走捷徑，否則會帶來一系列的不良后果。
1從快從嚴，欲速不達
根據管理學理論，任何管理都是一項長期而系統的工程，絕非一朝一夕能夠達到目標。
但有些企業為了快速出成果，早日享受管理帶來的效益，喜歡從快從嚴，想一下子就提高整個企業的管理水平，對外四處“求經”，生搬硬套，對內設立“高壓線”，毫不考慮員工的承受能力和適應能力，結果適得其反，不但企業的歷史遺留問題難以解決，還產生了新的問題。
管理是一門嚴謹的科學，必須要選擇重點和難點，一步步讓管理到位，而不是全面出擊，使得執行力不能落地。
▼ 例如，有一家縣級紡織企業，曾經有過輝煌的成績，但隨著市場競爭的日益激烈，效益逐年下滑。企業領導決定從嚴格管理入手，爭取短期內提升效益，于是專門成立了一支多達十余人的“取經隊”，到各地的先進企業學習管理經驗，背回來一大堆所謂的“資料”，并組織企業里有文字功底的員工鉆研資料，花了三個月時間，硬是整出了一套“從嚴治廠”的方案。
由于湊合了許多企業的經驗，整個方案五花八門，看似全面，卻沒一個重點。大到領導班子的統籌決策、生產部門的任務指標、銷售部門的采購管理、車間工段的責任考核、員工薪資的目標績效，小到基層員工的遲到早退、串崗溜號等等，新的管理方案厚達50多頁，可謂門類俱全，但真到實施方案，在執行力方面卻出問題了。
由于缺乏重點執行的項目，每一項都要求執行到位，公司領導、部門主管、黨政工負責人齊上陣，聲勢浩大，但每日陷在崗位檢查、員工考核、懲治處罰等瑣碎事務中，不但荒廢了本職工作，還在企業里鬧得人心惶惶，員工怨聲載道，甚至有些車間和班組為了應付檢查，開始弄虛作假。
“取經”花了三個月，制定方案花了一個月，實施花了兩個月，半年下來，原本還稍有點盈利的企業，竟然開始虧損，所謂的嚴格管理不但沒有產生效益，還得到了相反的結果，廠長不得不引咎辭職。由此可見，再好的嚴格管理制度，若沒有科學的執行方式，也不會有效益產生。
2待遇不公，處罰不平
向管理要效益并不是一件簡單的事情，管理過程應處在一個相對公平公正的環境，否則難以收到效果。企業賺錢不易，對各項成本精打細算，進行合理的開支，這一點無可厚非，但有些企業認為嚴格管理就應該對員工很摳，能省則省，不能省的也要省，而對領導卻非常大方，公款消費大手大腳，這樣的嚴格管理就失去了意義。
▼例如，有一家企業為了節省電話費，嚴格制約基層員工用座機打電話，甚至卡住了所有崗位座機的外線，生產通話也規定要長話短聊，美其名曰：“效益是從小處產生的。”但是公司領導卻是另外的待遇，外線電話想打就打，煲一小時“電話粥”也是常事，且管理層經常公費吃喝、公費游玩，浪費了大量的公款，基層員工辛苦創造出來的效益就這樣被消耗掉。
另外有一家企業為了追求經濟效益，采用嚴格管理治廠，但方向有偏差，一味緊抓員工工資管理，在物價飛漲的情況下，員工工資已經長期不漲，導致大批人才流失，而領導卻拿著高薪高枕無憂。這樣的做法顯然有失公允，也影響到企業的可持續發展。
嚴格管理通常會有處罰措施，違反了規章制度，必須要受到處罰，這樣才能使管理措施落到實處。但是對于企業來說，制度面前必須要人人平等才行，否則難以服眾，嚴格管理也失去了應有的效果。
▼例如，某企業在嚴格管理的過程中，對基層員工加大處罰措施，若員工有違反管理制度的情況，就進行大罰特罰。有一位員工因為堵車而遲到，雖然已事先給車間里打電話說明情況，但還是被罰了一周的工資，而領導干部遲到早退卻是家常便飯，就算被抓到也是網開一面，管理制度對于他們來說形同虛設，隨便找個理由就推搪過去，能輕罰就輕罰，能免罰就免罰，跟基層員工相比，完全是兩種處罰力度。
這樣的嚴格管理，是得不到員工擁護的。
3干群對立，不重質量
由于我國存在嚴重的“官本位”思想，干群關系一直是迫切需要解決卻很難解決的問題，但是對于現代化企業來說，其根本目標是調動員工積極性，提高生產效率，在市場競爭中獲得更大的效益，如果因為嚴格管理而造成干群關系更加緊張，則事與愿違，企業的和諧文化難以得到發展，工作效率也會變得低下。
▼例如，有一家企業為了加大嚴格管理的力度，采取了“盯人管理”策略，大大小小的管理者都有盯人任務，還很荒唐地給出“盯人效果指標”，認為基層員工一定存在很多問題，只是沒發現，通過“盯人戰略”，發現一個處罰一個，這樣既能為企業創收，也能用“高壓條款”整治基層崗位，最終達到嚴格管理的預期目標。
這家企業并未領悟“以人為本”的現代管理理念，僅僅靠“治理人”，絕對提高不了員工的工作效率，反而會讓員工喪失“主人翁”責任感，丟棄敬業精神，整日要做的事情就是為了應付檢查，畢竟自己的切身利益重要，能躲過一時就躲過一時，根本不會把精力放到業務技術提升上面，做好做壞一個樣，只要不被抓住，不被罰款，就是勝利。
在這種心態下，未被處罰的員工暗自慶幸，被處罰的員工則怨天尤人，不管是什么情況，都會在無形中加大干群之間的鴻溝，想要改善干群關系難上加難。
還有的企業法律觀念淡薄，在實行嚴格管理時，為了提高管理出效益的進度，不惜違反法律，犧牲員工的合法權益，這也是造成干群關系緊張的一大因素。
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無數企業的成功經驗表明，管理是提高生產力和效益的決定性條件。為了提高管理水平，在整個管理過程中嚴格要求，這一點無可厚非，但嚴格管理也不能走捷徑，否則會帶來一系列的不良后果。
1從快從嚴，欲速不達
根據管理學理論，任何管理都是一項長期而系統的工程，絕非一朝一夕能夠達到目標。
但有些企業為了快速出成果，早日享受管理帶來的效益，喜歡從快從嚴，想一下子就提高整個企業的管理水平，對外四處“求經”，生搬硬套，對內設立“高壓線”，毫不考慮員工的承受能力和適應能力，結果適得其反，不但企業的歷史遺留問題難以解決，還產生了新的問題。
管理是一門嚴謹的科學，必須要選擇重點和難點，一步步讓管理到位，而不是全面出擊，使得執行力不能落地。
▼ 例如，有一家縣級紡織企業，曾經有過輝煌的成績，但隨著市場競爭的日益激烈，效益逐年下滑。企業領導決定從嚴格管理入手，爭取短期內提升效益，于是專門成立了一支多達十余人的“取經隊”，到各地的先進企業學習管理經驗，背回來一大堆所謂的“資料”，并組織企業里有文字功底的員工鉆研資料，花了三個月時間，硬是整出了一套“從嚴治廠”的方案。
由于湊合了許多企業的經驗，整個方案五花八門，看似全面，卻沒一個重點。大到領導班子的統籌決策、生產部門的任務指標、銷售部門的采購管理、車間工段的責任考核、員工薪資的目標績效，小到基層員工的遲到早退、串崗溜號等等，新的管理方案厚達50多頁，可謂門類俱全，但真到實施方案，在執行力方面卻出問題了。
由于缺乏重點執行的項目，每一項都要求執行到位，公司領導、部門主管、黨政工負責人齊上陣，聲勢浩大，但每日陷在崗位檢查、員工考核、懲治處罰等瑣碎事務中，不但荒廢了本職工作，還在企業里鬧得人心惶惶，員工怨聲載道，甚至有些車間和班組為了應付檢查，開始弄虛作假。
“取經”花了三個月，制定方案花了一個月，實施花了兩個月，半年下來，原本還稍有點盈利的企業，竟然開始虧損，所謂的嚴格管理不但沒有產生效益，還得到了相反的結果，廠長不得不引咎辭職。由此可見，再好的嚴格管理制度，若沒有科學的執行方式，也不會有效益產生。
2待遇不公，處罰不平
向管理要效益并不是一件簡單的事情，管理過程應處在一個相對公平公正的環境，否則難以收到效果。企業賺錢不易，對各項成本精打細算，進行合理的開支，這一點無可厚非，但有些企業認為嚴格管理就應該對員工很摳，能省則省，不能省的也要省，而對領導卻非常大方，公款消費大手大腳，這樣的嚴格管理就失去了意義。
▼例如，有一家企業為了節省電話費，嚴格制約基層員工用座機打電話，甚至卡住了所有崗位座機的外線，生產通話也規定要長話短聊，美其名曰：“效益是從小處產生的。”但是公司領導卻是另外的待遇，外線電話想打就打，煲一小時“電話粥”也是常事，且管理層經常公費吃喝、公費游玩，浪費了大量的公款，基層員工辛苦創造出來的效益就這樣被消耗掉。
另外有一家企業為了追求經濟效益，采用嚴格管理治廠，但方向有偏差，一味緊抓員工工資管理，在物價飛漲的情況下，員工工資已經長期不漲，導致大批人才流失，而領導卻拿著高薪高枕無憂。這樣的做法顯然有失公允，也影響到企業的可持續發展。
嚴格管理通常會有處罰措施，違反了規章制度，必須要受到處罰，這樣才能使管理措施落到實處。但是對于企業來說，制度面前必須要人人平等才行，否則難以服眾，嚴格管理也失去了應有的效果。
▼例如，某企業在嚴格管理的過程中，對基層員工加大處罰措施，若員工有違反管理制度的情況，就進行大罰特罰。有一位員工因為堵車而遲到，雖然已事先給車間里打電話說明情況，但還是被罰了一周的工資，而領導干部遲到早退卻是家常便飯，就算被抓到也是網開一面，管理制度對于他們來說形同虛設，隨便找個理由就推搪過去，能輕罰就輕罰，能免罰就免罰，跟基層員工相比，完全是兩種處罰力度。
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這家企業并未領悟“以人為本”的現代管理理念，僅僅靠“治理人”，絕對提高不了員工的工作效率，反而會讓員工喪失“主人翁”責任感，丟棄敬業精神，整日要做的事情就是為了應付檢查，畢竟自己的切身利益重要，能躲過一時就躲過一時，根本不會把精力放到業務技術提升上面，做好做壞一個樣，只要不被抓住，不被罰款，就是勝利。
在這種心態下，未被處罰的員工暗自慶幸，被處罰的員工則怨天尤人，不管是什么情況，都會在無形中加大干群之間的鴻溝，想要改善干群關系難上加難。
還有的企業法律觀念淡薄，在實行嚴格管理時，為了提高管理出效益的進度，不惜違反法律，犧牲員工的合法權益，這也是造成干群關系緊張的一大因素。
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