在顧客經濟時代，顧客已經成為決定企業生死的重要力量。只有讓顧客成為企業的有效資產，才能大大提升企業的生存能力。
在過去的三十年里，中國企業大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規模，再做響品牌，隨著市場份額的提升，利潤自然滾滾而來。
但是，越來越多的企業家卻發現，過去萬試萬靈的經驗似乎遇到了無法逾越的障礙：
一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成;就像當年的tcl一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機業務和湯姆遜彩電業務，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對其造成的影響，問題可見一斑。
精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費用無情地蠶食掉了本就微薄的利潤;就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因為營銷費用過大等問題，造成資金鏈吃緊，現如今已經逐漸淡出了人們的視野。
縱橫馳騁全球的商業帝國，缺因為過于執著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環境的策略應對，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調進入中國，卻沒有認真分析中國的市場環境，盲目堅持收費模式，沒有充分考慮中國顧客體驗，最終中國本土化失意。
在諸多企業苦惱的同時，也有一些企業依靠著其自身的商業邏輯，實現了偉大的成功：
有這樣一個公司，堅持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰略在世界范圍內，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會直接或間接接觸到他們的產品，他把看來不相關的上萬種產品經營的井井有條，他就是3m公司。
有這樣一個公司，強調顧客體驗，提高顧客價值，以低價策略和服務創新打破航空業游戲規則，創造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業的標桿企業，他就是美國西南聯合航空公司。
有這樣一個公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進而挖掘和引導顧客需求，以極強的創新、服務和擴張能力，打造了中國最大的互聯網商業生態圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團。
縱觀多種商業片斷的演繹過程，可以發現，當中國的商業社會從大眾經濟時代過渡到顧客經濟時代后，昨日的成功邏輯已經無法解答今天的新商業命題，而今天的成功故事里也蘊含著新的成功邏輯。
時移則勢異，勢異則備變。進入到顧客經濟時代，顧客已經成為決定企業生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業的有效資產，才能大大提升企業的生存能力。
正在改變的商業規則
當歷史進入顧客經濟時代以后，商業規則正在悄然變化：
第一，在大眾經濟時代被作為一個群體來對待的顧客，表面的共性難掩其千差萬別的個性需求，價值世界也由此從單一走向多元;
第二，“藍海”一詞的出現，實際上已經揭示了一個不爭的事實：產品同質化日趨嚴重，所有的公司都可以運用同樣的制造技術和品牌工具，使品牌差異化日益艱難;
第三，互聯網的產生改變了整個流程、供應鏈和信息獲取的方式——互聯網使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產品的信息，產品和遞送可以定制化，價格機制也被改變。根據美國的一項調查表明，顧客“需要以更低的價格購買更好的產品，以更高水平的服務完成日常業務辦理，他們需要滿意的體驗，并且能夠通過網絡、e-mail、電話、商店、露天攤亭隨時獲得以上的一切”。
這些迥異于大眾經濟時代的商業新規則，標志著顧客經濟時代的來臨。
在顧客經濟時代，雖然大部分企業都知道在新環境下，企業不再是自己產品的銷售者，而是在為顧客購買其所需要的產品，也明確供應鏈的整合協作，為顧客提供個性化和及時性的產品和服務的重要性，但無法從根本上解決問題。
更有甚者，許多依然將市場份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業生存的風向標，最終導致企業出現困境甚至破產。這樣的例子比比皆是：
ibm曾在大眾經濟時代創造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術背景的郭士納帶領下全面改革——建立以顧客為中心的組織結構和企業文化，降低了技術和產品在企業戰略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使ibm重塑輝煌;
然而，

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