圖文快印企業(yè)要把顧客作為重要的資產(chǎn)要素
發(fā)布時(shí)間：2024-06-01 點(diǎn)擊：98
在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。
在過去的三十年里，中國(guó)企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī)模，再做響品牌，隨著市場(chǎng)份額的提升，利潤(rùn)自然滾滾而來。
但是，越來越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過去萬試萬靈的經(jīng)驗(yàn)似乎遇到了無法逾越的障礙：
一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成;就像當(dāng)年的tcl一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對(duì)其造成的影響，問題可見一斑。
精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費(fèi)用無情地蠶食掉了本就微薄的利潤(rùn);就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場(chǎng)一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因?yàn)闋I(yíng)銷費(fèi)用過大等問題，造成資金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。
縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國(guó)，缺因?yàn)檫^于執(zhí)著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對(duì)，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調(diào)進(jìn)入中國(guó)，卻沒有認(rèn)真分析中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，盲目堅(jiān)持收費(fèi)模式，沒有充分考慮中國(guó)顧客體驗(yàn)，最終中國(guó)本土化失意。
在諸多企業(yè)苦惱的同時(shí)，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實(shí)現(xiàn)了偉大的成功：
有這樣一個(gè)公司，堅(jiān)持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強(qiáng)中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會(huì)直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來不相關(guān)的上萬種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的井井有條，他就是3m公司。
有這樣一個(gè)公司，強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)，提高顧客價(jià)值，以低價(jià)策略和服務(wù)創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，他就是美國(guó)西南聯(lián)合航空公司。
有這樣一個(gè)公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進(jìn)而挖掘和引導(dǎo)顧客需求，以極強(qiáng)的創(chuàng)新、服務(wù)和擴(kuò)張能力，打造了中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團(tuán)。
縱觀多種商業(yè)片斷的演繹過程，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國(guó)的商業(yè)社會(huì)從大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊(yùn)含著新的成功邏輯。
時(shí)移則勢(shì)異，勢(shì)異則備變。進(jìn)入到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。
正在改變的商業(yè)規(guī)則
當(dāng)歷史進(jìn)入顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，商業(yè)規(guī)則正在悄然變化：
第一，在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代被作為一個(gè)群體來對(duì)待的顧客，表面的共性難掩其千差萬別的個(gè)性需求，價(jià)值世界也由此從單一走向多元;
第二，“藍(lán)海”一詞的出現(xiàn)，實(shí)際上已經(jīng)揭示了一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，所有的公司都可以運(yùn)用同樣的制造技術(shù)和品牌工具，使品牌差異化日益艱難;
第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個(gè)流程、供應(yīng)鏈和信息獲取的方式——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品和遞送可以定制化，價(jià)格機(jī)制也被改變。根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查表明，顧客“需要以更低的價(jià)格購(gòu)買更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們需要滿意的體驗(yàn)，并且能夠通過網(wǎng)絡(luò)、e-mail、電話、商店、露天攤亭隨時(shí)獲得以上的一切”。
這些迥異于大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)新規(guī)則，標(biāo)志著顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨。
在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷售者，而是在為顧客購(gòu)買其所需要的產(chǎn)品，也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無法從根本上解決問題。
更有甚者，許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：
ibm曾在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使ibm重塑輝煌;
然而，
物聯(lián)網(wǎng)是繼通信網(wǎng)之后的另一個(gè)巨大的市場(chǎng)！
實(shí)體書店開啟“逆襲”模式
PDF圖片打印尺寸不對(duì)的原因是什么？
滾筒式折頁(yè)的原理與特點(diǎn)簡(jiǎn)述
鄧文迪與默多克經(jīng)歷吸引多家出版社聯(lián)絡(luò)希望寫成傳記
北京將對(duì)印刷、干洗行業(yè)的廢氣排放情況進(jìn)行嚴(yán)查
UV膠印是全球性的標(biāo)準(zhǔn)(二)
書刊類印刷品的4種拼版方式
在過去的三十年里，中國(guó)企業(yè)大多遵循著這樣的成功邏輯：先做大規(guī)模，再做響品牌，隨著市場(chǎng)份額的提升，利潤(rùn)自然滾滾而來。
但是，越來越多的企業(yè)家卻發(fā)現(xiàn)，過去萬試萬靈的經(jīng)驗(yàn)似乎遇到了無法逾越的障礙：
一騎絕塵圈下來的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒有給自己帶來意料中的好收成;就像當(dāng)年的tcl一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來形容其此次圈地對(duì)其造成的影響，問題可見一斑。
精心培植的品牌之花，雖然艷麗無比，但大量推廣費(fèi)用無情地蠶食掉了本就微薄的利潤(rùn);就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場(chǎng)一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因?yàn)闋I(yíng)銷費(fèi)用過大等問題，造成資金鏈吃緊，現(xiàn)如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。
縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國(guó)，缺因?yàn)檫^于執(zhí)著，過于相信過去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應(yīng)對(duì)，而最終大意失荊州，敗走麥城;如ebay高調(diào)進(jìn)入中國(guó)，卻沒有認(rèn)真分析中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，盲目堅(jiān)持收費(fèi)模式，沒有充分考慮中國(guó)顧客體驗(yàn)，最終中國(guó)本土化失意。
在諸多企業(yè)苦惱的同時(shí)，也有一些企業(yè)依靠著其自身的商業(yè)邏輯，實(shí)現(xiàn)了偉大的成功：
有這樣一個(gè)公司，堅(jiān)持顧客需求為中心，憑借著充分的多元化戰(zhàn)略在世界范圍內(nèi)，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強(qiáng)中，只有他敢說，世界上一半的人每天都會(huì)直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來不相關(guān)的上萬種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的井井有條，他就是3m公司。
有這樣一個(gè)公司，強(qiáng)調(diào)顧客體驗(yàn)，提高顧客價(jià)值，以低價(jià)策略和服務(wù)創(chuàng)新打破航空業(yè)游戲規(guī)則，創(chuàng)造了極高的客戶滿意度，最終成為全球航空業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，他就是美國(guó)西南聯(lián)合航空公司。
有這樣一個(gè)公司，圍繞顧客需求，不斷滿足進(jìn)而挖掘和引導(dǎo)顧客需求，以極強(qiáng)的創(chuàng)新、服務(wù)和擴(kuò)張能力，打造了中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團(tuán)。
縱觀多種商業(yè)片斷的演繹過程，可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)中國(guó)的商業(yè)社會(huì)從大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊(yùn)含著新的成功邏輯。
時(shí)移則勢(shì)異，勢(shì)異則備變。進(jìn)入到顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。
正在改變的商業(yè)規(guī)則
當(dāng)歷史進(jìn)入顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，商業(yè)規(guī)則正在悄然變化：
第一，在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代被作為一個(gè)群體來對(duì)待的顧客，表面的共性難掩其千差萬別的個(gè)性需求，價(jià)值世界也由此從單一走向多元;
第二，“藍(lán)海”一詞的出現(xiàn)，實(shí)際上已經(jīng)揭示了一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重，所有的公司都可以運(yùn)用同樣的制造技術(shù)和品牌工具，使品牌差異化日益艱難;
第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個(gè)流程、供應(yīng)鏈和信息獲取的方式——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴于制造商和零售商來獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品和遞送可以定制化，價(jià)格機(jī)制也被改變。根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查表明，顧客“需要以更低的價(jià)格購(gòu)買更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們需要滿意的體驗(yàn)，并且能夠通過網(wǎng)絡(luò)、e-mail、電話、商店、露天攤亭隨時(shí)獲得以上的一切”。
這些迥異于大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)新規(guī)則，標(biāo)志著顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨。
在顧客經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷售者，而是在為顧客購(gòu)買其所需要的產(chǎn)品，也明確供應(yīng)鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無法從根本上解決問題。
更有甚者，許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：
ibm曾在大眾經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰(zhàn)略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使ibm重塑輝煌;
然而，
物聯(lián)網(wǎng)是繼通信網(wǎng)之后的另一個(gè)巨大的市場(chǎng)！
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鄧文迪與默多克經(jīng)歷吸引多家出版社聯(lián)絡(luò)希望寫成傳記
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