電商增長放緩，傳統(tǒng)快遞的“十面埋伏”
發(fā)布時間：2024-06-07 點擊：56
中國快遞企業(yè)今天的成功，是源于昨天中國電商快速發(fā)展抓住的商機。明天快遞是否成功，做成百年企業(yè)，做成世界霸主，那必須源于對今天的商業(yè)的把握，對今天行業(yè)趨勢的判斷。
下面，從10大方面，給大家全方位的解析中國快遞企業(yè)在2017年面臨的問題：
1、電商增長放緩，快遞業(yè)務面臨危機
數(shù)據(jù)顯示，中國電子商務總交易量從2011年74%的增速下降至2017年的19%預計值。特別提醒的是“增長放緩”，這個信息不是說交易量下滑，而是漲速放緩，也就是接下來即將影響的就是快遞業(yè)務量的增長速度。
上市后的危機：
當快遞企業(yè)陸續(xù)上市，得到資本市場的高度關注的時候，行業(yè)增量放緩，實際上對于各大上市快遞企業(yè)的財報會帶來重大考驗。特別是那些加盟模式的快遞企業(yè)，上市之前就是各路諸侯獨立為王，今天草莽一夜變富豪過后，那些文化低、企業(yè)管理落后的加盟商，又有多少會精心地耕作企業(yè)運營呢？
作為上市后的快遞集團企業(yè)，面對上市之前的各種“跑冒滴漏”經(jīng)營管理問題，將被迫規(guī)范化。這事看起來容易，其實存在巨大的挑戰(zhàn)，但如果不改善，直接影響財務數(shù)據(jù)。
管理層的用人危機：
中國的民營快遞，都是草莽出生，在企業(yè)文化上大多數(shù)都是家族文化，這對今天上市后的快遞企業(yè)會帶來重大的挑戰(zhàn)。以圓通為例，陸續(xù)引進了多個職業(yè)經(jīng)理人高管，結(jié)果家族企業(yè)的問題仍然根深蒂固，后來喻渭蛟不得不親自出手管理，然后又大膽的嘗試用職業(yè)經(jīng)理人。
且不說對企業(yè)管理的影響，戰(zhàn)略性的不穩(wěn)定，會對企業(yè)帶來重大的災難。業(yè)界的朋友都或多或少的知道宅急送這樣企業(yè)吧，宅急送的戰(zhàn)略思路的搖擺，管理層不斷的變動，最終導致了今天的宅急送。
二三線快遞，面臨生與死的抉擇：
今天的二三線快遞，在一線快遞上市后，正面臨行業(yè)業(yè)務量下滑窘?jīng)r，日子非常難過。不少二三線快遞，只有靠刷單生存。所以今天的二三線快遞不快速傍大腿，基本上就是一個字“死”！
2、網(wǎng)點經(jīng)營危機，末端網(wǎng)點越來越難盈利
快遞末端網(wǎng)點，現(xiàn)在經(jīng)營壓力越來越大。曾經(jīng)是一個片區(qū)的快遞站點的加盟授權達幾百萬的時代，而今天各大站點紛紛跌價。末端的經(jīng)營面臨的不僅僅是業(yè)務的危機，同時面臨人力的危機。
業(yè)務危機：
曾經(jīng)的快遞業(yè)務，都是為傳統(tǒng)的電商賣家服務，隨著小賣家逐步“洗牌”，不少站點面臨業(yè)務下滑的危機。為什么小賣家難以生存，從阿里、京東的商業(yè)發(fā)展就可以看出，淘寶c2c時代和b2b2c的天貓?zhí)云放茣r代，大量的快遞發(fā)出。如今已經(jīng)是品牌商做全渠道了，直接從品牌方工廠和大倉發(fā)貨，所以末端的快遞站點的快遞流量面臨大量的下滑。
快遞經(jīng)營競爭模式發(fā)生變化：
曾經(jīng)按照計件方式發(fā)運的快遞站點，現(xiàn)在因為流量下滑，不少地方開始以承包方式刺激收件模式，不管你的件多少，一口價一個站點，鼓勵低價，如此一來價格戰(zhàn)就成為末端的競爭方式。惡性競爭下，末端網(wǎng)絡成為不健康的競爭格局。
人員的穩(wěn)定問題：
沒有幸福度和安全感：現(xiàn)在的快遞末端從業(yè)人員，早出晚歸，風里來雨里去，他們大多都是外來務工人員，在城市生活沒有幸福感，何況在加盟模式、合伙人模式（個別快遞公司這樣玩）下，其本質(zhì)就是沒有社會保障的福利。2017年春節(jié)后，部分快遞出現(xiàn)區(qū)域癱瘓情況，原因就是快遞員現(xiàn)在不愿意返城了。
外賣配送的誘惑：這也是一個重要因素，快遞企業(yè)收入不及送外賣的小哥，而且送外賣僅僅是兩個高峰段，一天還有大量休息的時間，這導致了不少快遞從業(yè)人員的流失。
90后越來越不愿意吃苦：快遞員是年輕人隊伍，越來越多的90后加入是趨勢，然而90后的年輕人，吃苦能力不及上一代，他們往往是看心情干活，大不了換一個工作。當快遞員普遍90后的時候，這對行業(yè)是一個重要的危機。
3、快遞業(yè)務被多平臺蠶食
落地配企業(yè)正在吃掉不少快遞的業(yè)務：
說到這一點，我必須以阿里巴巴的菜鳥為例。現(xiàn)在服務于菜鳥的物流體系的，不僅僅是快遞企業(yè)，在過去幾年間，菜鳥扶持了不少落地配企業(yè)，如上海萬象、南京晟邦、陜西黃馬甲等，這些企業(yè)具有本地化的獨特網(wǎng)絡優(yōu)勢，在逐步的吃掉快遞企業(yè)的業(yè)務。當然對于菜鳥來說，它會評估其運營能力，做合理的訂單分配，比如貓超就是全部分配到落地配企業(yè)。
電商自建物流的社會化：
2017年4月，京東物流子集團宣布獨立，京東的物流、供應鏈體系全面開放，這無形中給傳統(tǒng)的快遞企業(yè)帶來流量的轉(zhuǎn)移，特別是在京東物流相關聯(lián)平臺上的品牌上，如李寧、羅輯思維等等，他們在依靠京東的供應鏈服務的同時，快遞服務自然被京東拿下了。
共享經(jīng)濟正在悄悄吃掉快遞的業(yè)務：
共享經(jīng)濟成為了當下和未來的發(fā)展新趨勢，最后一公里的外賣平臺，除了送外賣之外，現(xiàn)在已經(jīng)逐步參與到送快遞業(yè)務中，典型的代表就是“新達達”，“新達達”在雙11和618都全面參與了快遞運營。
另一類共享經(jīng)濟就是“閃送”平臺，“閃送”的快速發(fā)展，讓傳統(tǒng)快遞的同城件、重要商務件被大量分流走。
以上三大因素，導致了傳統(tǒng)快遞的業(yè)務受到巨大的影響。當業(yè)務量下滑過后，快遞集團總部為了財報數(shù)據(jù)，會通過各種方式壓縮末端的利潤，最終將是一個惡性循環(huán)。
4、新零售興起，未來的商業(yè)可能與快遞沒有半毛錢關系
新零售，用馬云的話定義是：新零售=線上+線下+新智能物流的融合。新零售是從原來的“場-貨-人”到“人-貨-場”的商業(yè)重構。湖畔大學校長曾鳴教授提出的s2b2c的模式正是新零售供應鏈的商業(yè)架構。
為什么我說新零售的興起，接下來可能和快遞沒有半毛錢關系了呢？
1、新零售需要的物流是工廠直接到末端的小b，打破了原來b2c或許b2b2c的商業(yè)模式，工廠和核心倉庫直接發(fā)往小b端的不是小快遞的物流需求，而是集中的訂單組合的物流組合；
2、新零售需要的不僅僅是單一的快遞服務，需要一體化的供應鏈服務。未來的新零售物流，是先有訂單需求驅(qū)動下的快速、柔性的供應鏈體系，直接到末端的小b。
3、新零售把末端的物流、體驗、用戶社交、用戶數(shù)據(jù)等融為一體，即：消費即分享、即傳播、即信任背書、即服務、即用戶場景化體驗等為一體。不管是阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略，還是京東的新零售戰(zhàn)略，末端的新商業(yè)的融合已經(jīng)不是單一的物流關系了。
5、轉(zhuǎn)型難，不會運營新商業(yè)，企業(yè)基因是致命的傷
快遞企業(yè)能否向供應鏈轉(zhuǎn)型？
這個話題很多行業(yè)資深人士都討論過，也驗證過，答案是：no。原因是快遞企業(yè)壓根沒有供應鏈的基因，特別是“三通一達”快遞企業(yè)，唯一有兩家具備供應鏈基礎的企業(yè)，那是順豐和百世物流。供應鏈轉(zhuǎn)型的步驟有如下兩種方式：
1）從快遞，到倉配一體化，最終死剩無幾：
曾經(jīng)的順豐云倉、ems云倉、百世云倉、申通云倉等，各大快遞企業(yè)紛紛試水試水，最終在o2o全渠道的2015年過后，全面銷聲匿跡，所謂的云倉模式，實際上是名存實亡。幾大原因：
a、快遞企業(yè)沒有倉儲運營的基因；
b、菜鳥、京東的倉儲開放，以超級低價甚至免費的模式，直接干掉快遞的云倉服務；
c、流量不夠，最終虧死。大品牌企業(yè)自己做倉，比如太平鳥、韓都衣舍等品牌企業(yè)，自己的倉儲比第三方的更專業(yè)、更牛逼；小品牌陸續(xù)做死，商業(yè)都死了，倉庫合作自然斷流了。
所以，云倉，曾幾何時的蜂擁而上，而今的落寞，跟以上三方面因素是密切相關的。
2）從快遞，到綜合供應鏈服務，沒有一個玩透的：
快遞轉(zhuǎn)供應鏈服務，順豐和百世物流是最早試水的，而且相對來說是在垂直領域的供應鏈服務做的還不錯的，特別是順豐，曾經(jīng)在手機、服裝、生鮮冷運、醫(yī)藥物流方面做過大量的探索，相較其他快遞，順豐的試水是相對成功的。唯一的不足的是，順豐的供應鏈服務偏向于物流執(zhí)行，而未能涉足到供應鏈計劃、庫存計劃、全面系統(tǒng)的合作。企業(yè)也不會全面開放給順豐。
中國的甲方企業(yè)，壓根沒有戰(zhàn)略協(xié)同的思維，順豐你做得再好，你僅僅是我物流的服務商而已。所以，快遞企業(yè)，玩供應鏈，沒有一家玩成功的。
那么誰最會玩呢？在當下，電商深度發(fā)展的時代，玩供應鏈玩的比較成熟的，能夠為各大品牌提供一體化的供應鏈體系的，恐怕只有京東了！
京東將商流+系統(tǒng)服務+倉配一體化+供應鏈大數(shù)據(jù)+供應鏈金融等融為一體，這個服務在電商這個時代是獨樹一幟的。
快遞企業(yè)能否向電商轉(zhuǎn)型？
這個話題其實早不陌生，曾經(jīng)的順豐優(yōu)選、順豐嘿客、申通愛買網(wǎng)超、中通優(yōu)選、圓通媽媽店、百世店.....可以說差不多快遞企業(yè)都試水過，以順豐為代表的企業(yè)還燒過數(shù)億的錢，最終的結(jié)果大家有目共睹。
其問題根源在何處呢？
1）快遞的物流轉(zhuǎn)商流，轉(zhuǎn)化率是極低，而且這樣的電商模式帶來的用戶粘度極低；
2）在阿里、京東、唯品會上市之后，其他電商紛紛死掉，行業(yè)洗牌后，根本沒有快遞企業(yè)的機會了；
3）還是那句話，基因，自己能干什么掂量掂量。
快遞企業(yè)能否向新零售轉(zhuǎn)型呢？
6、有數(shù)據(jù)，玩不好數(shù)據(jù)，干瞪眼
2017年6月1日，菜鳥和順豐數(shù)據(jù)之爭的引爆，源于最后一公里快遞智能柜豐巢的數(shù)據(jù)之爭，這一事件拉破了菜鳥和順豐之間的競爭關系。其后引來騰訊、京東等企業(yè)的站隊。從這一事件可以看出，兩個重要趨勢：
1、互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)之爭，不是一個單一的企業(yè)競爭了，是一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的競爭；
2、不管任何商業(yè)，最終的核心將歸于數(shù)據(jù)，不管是共享單車，還是外賣平臺，還是快遞最后一公里。
現(xiàn)狀：快遞企業(yè)都有數(shù)據(jù)，但不會玩數(shù)據(jù)，最終是干瞪眼。
2016年中國的快遞包裹達到300億/年，中國的快遞行業(yè)存在重大的大數(shù)據(jù)價值，而且通過20多年的快遞發(fā)展沉淀，毫不夸張的說擁有巨大的大數(shù)據(jù)基礎。但是，今天的中國快遞企業(yè)，有幾個會應用好數(shù)據(jù)的呢？
客觀的說，沒有一家應用好的。而菜鳥正是抓住快遞企業(yè)不會商業(yè)化應用數(shù)據(jù)這一軟肋，在后臺做物流大數(shù)據(jù)的商業(yè)帝國。用童文紅的話說：你們干不好的事情，菜鳥來干；你們不愿意干的事情，菜鳥來干。這兩句話是非常霸氣的承諾，背后暗藏了菜鳥的巨大的戰(zhàn)略布局：物流大數(shù)據(jù)。
別小看了物流大數(shù)據(jù)，它可以分析消費畫像、分析經(jīng)濟、分析用戶等等。中國的快遞企業(yè)，會因為玩不好大數(shù)據(jù)，丟掉巨大的盈利機會。
商流+物流+數(shù)據(jù)+金融，這才是未來供應鏈的商業(yè)核心！貌似，從目前的現(xiàn)狀來看，這個真和中國的快遞企業(yè)沒有多大的關系。
7、快遞企業(yè)亂玩用戶信息和數(shù)據(jù)，最終得不償失
快遞企業(yè)如何利用好數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)化為新商業(yè)，這真不是那么容易的事情。如果那么容易，快遞企業(yè)試水開電商平臺早就成功了。毫不夸張的說，這個方面最擅長的大數(shù)據(jù)算法、大數(shù)據(jù)應用，還真是只有菜鳥和京東。
6月13日順豐大連櫻桃事件就是一個典型的案例，順豐大連公司在同行業(yè)的微電商的快遞包裝上直接貼上自己平臺銷售的二維碼，目的是轉(zhuǎn)化用戶，但實際上發(fā)貨方的代理商曝光，最終引起了行業(yè)的轟動。
順豐總裁王衛(wèi)非常嚴肅的處理了這個事情，并給我親自寫信交流，可以看出順豐在集團層面是高度重視用戶數(shù)據(jù)安全和客戶利益的。只是各地的大區(qū)，為了經(jīng)營目的，采取了不科學的手段抓取用戶的信息，最終是得不償失。
其實，你把現(xiàn)在的上游發(fā)件的商家的財路都搞死了，即使是自己獲得了客戶，那你也丟下的口碑和信任。特別是在互聯(lián)網(wǎng)深度發(fā)展，移動互聯(lián)社交電商時代，快速的傳播會帶來巨大的負面影響，最終損失的其實是快遞企業(yè)。
不僅僅是順豐，其他三通一達、百世快遞也有這樣的情況，建議這樣的思路早點收手。
真正要玩轉(zhuǎn)快遞的大數(shù)據(jù)，我的幾個觀點：
1、一家快遞的數(shù)據(jù)，不能代表全行業(yè)，真正的快遞大數(shù)據(jù)需要多加快遞公司的數(shù)據(jù)；
2、數(shù)據(jù)的商業(yè)化應用，不是快遞公司的強項，需要具有全面的數(shù)據(jù)應用能力，同時具有商業(yè)化關聯(lián)資源體，這個方面中國的快遞公司都很缺乏。
未來的大數(shù)據(jù)是開放的，是在云端的，越開放越有價值，孤島的一個企業(yè)、一個平臺的數(shù)據(jù)是沒有價值的。以2016雙11為例，阿里通過大數(shù)據(jù)+高德地圖+快遞地址，能夠監(jiān)控到每一個用戶下單所在的大樓，紅色代表這棟大樓有人下訂單。
所以，中國的快遞企業(yè)在大數(shù)據(jù)的應用方面還非常非常欠缺。
8、內(nèi)部換血難，人才決定企業(yè)未來命運
人才是決定企業(yè)發(fā)展的關鍵，2017年的中國快遞企業(yè)，正面臨全新的換血時期。民營快遞企業(yè)的換血，對企業(yè)將帶來巨大的挑戰(zhàn)。
1、上市前后，會面臨大量人才換血，讓部分老人功成名就，企業(yè)面臨新的發(fā)展；
2、互聯(lián)網(wǎng)化升級，傳統(tǒng)的快遞高層的經(jīng)營管理者，不適合現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展需求，必須快速換血；
3、新技術的發(fā)展，在快遞領域的應用，從過去的人多好干事，到科技化、智能化方向升級；
4、家族企業(yè)因素，很難引進能夠沉下心來干的高級職業(yè)經(jīng)理人。
馬云在5月22日“2017全球智慧物流峰會”上演講中重點強調(diào)，中國快遞企業(yè)要把錢用到技術上去，把錢用到人才上去，而不是把錢用到市場上、拼殺上去...
所以，中國的快遞企業(yè)人才升級是重要的挑戰(zhàn)。而目前的高級物流人才，一般不太愿意選擇去中國民營快遞企業(yè)，不是錢不錢的問題，是對自己事業(yè)方向的成長潛能的問題。
9、快遞末端平臺，不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型累死
另一個快遞服務群體，那就最后一公里集約化的快遞物流企業(yè)。他們不是“三通一達”、順豐、京東、ems，他們是在高校、社區(qū)的快遞服務站點，有社會化的站點，也有菜鳥驛站這樣的站點。
盤點快遞末端整合集約化的平臺，在過去三年層出不窮，不管是校園，還是社區(qū)；不管是服務站，還是智能柜；不管是直營模式，還是加盟整合模式。現(xiàn)在都沒有一個做大做強的。總結(jié)歸納，他們當下面臨的問題如下：
業(yè)務量很難集約
任何一家末端最后一公里企業(yè)，現(xiàn)在都難全面整合集約，整合“三通一達”、順豐到不是難事，但你要整合ems、京東、唯品會、亞馬遜，那就難了。
想做一張全國的網(wǎng)，難！
中國商業(yè)就是，各地諸侯雄霸一方，真正要整合非常難，因為各地的差異化、各地運營機構在地方資源復雜情況，導致了全國很難統(tǒng)一整合。就連菜鳥在全國推動的驛站計劃，都在艱難的試水中。
商業(yè)化轉(zhuǎn)型難
面臨新零售發(fā)展的新商機，根本沒有幾個能夠玩轉(zhuǎn)末端商業(yè)的，末端的簡單粗暴的快遞，轉(zhuǎn)化成線上的互聯(lián)網(wǎng)社交電商、社區(qū)微電商，真的難。如果說快遞員真能做好，順豐曾經(jīng)的嘿客早就做好了。這需要與專業(yè)玩轉(zhuǎn)社交電商的商業(yè)體系合作，聯(lián)合打造，這是一個不錯的合作商機。如果想在這個方面試水的末端最后一公里團隊，可以聯(lián)系我個人微信（huanggang36）找我。
隨著快遞企業(yè)越來越重視末端的信息，現(xiàn)在末端最后一公里的快遞平臺越來越難做了，特別是在菜鳥布局驛站，京東開始布局100萬便利店，順豐和通達系開始重視末端的數(shù)據(jù)后。這樣的企業(yè)如果不快速轉(zhuǎn)型，必死無疑。
所以，最后一公里的快遞平臺，一方面要面臨如何盈利的問題，另一方面面臨各種行業(yè)競爭，第三方面還面臨新商業(yè)的沖擊。現(xiàn)在是不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型累死的現(xiàn)狀。
10、未來，馬云、劉強東可能都不和你傳統(tǒng)快遞玩了！
馬云新零售的戰(zhàn)略背后的物流趨勢：
馬云定義未來的物流趨勢：未來5-6年，中國每天將有10億包裹的業(yè)務體量，這個體量完全不是現(xiàn)在快遞企業(yè)所想象。不久前的“2017全球智慧物流峰會”上馬云演講就是在跟大家敲警鐘了。其實去年的大會叫“重新連接”，今年叫“鏈接升級”，今年的大會已經(jīng)不談快遞整合和轉(zhuǎn)型了，直接談新零售，而且直接與各大品牌方戰(zhàn)略合作。
每天將有10億包裹的數(shù)據(jù)，肯定不是電商平臺交易能夠支撐的，它一定是新零售的新生態(tài)產(chǎn)生的，新零售的新生態(tài)，將是由f2s2b2c組成，分別是：
1、f端：工廠factory和農(nóng)場farm；
2、s供應鏈平臺服務：supply chain platform供應鏈綜合平臺；
3、b新零售端：小b端的社區(qū)、便利店、體驗中心專賣店等。
阿里巴巴對新零售的供應鏈的定義方向：
湖畔大學曾鳴曾教授提出的“s2b2c”的未來新零售商業(yè)就是這樣的結(jié)構。
劉強東的新零售戰(zhàn)略的物流：
京東的商業(yè)戰(zhàn)略是100萬便利店。行業(yè)預測，未來便利店的全國規(guī)模500萬就差不多飽和，而京東的目標是100萬，其中農(nóng)村是50萬。
京東的商流除了京東大平臺的交易商流之外，依托京東強大的供應鏈，覆蓋多品類的工業(yè)品直供末端社區(qū)，眾包的“新達達”將是一個重要的共享經(jīng)濟服務平臺。
京東的物流會細分到個大垂直細分領域：
不管阿里還是京東，未來的物流將是這樣的“二段式物流”：工廠到城市樞紐，城市樞紐到社區(qū)，社區(qū)最后一公里是多種的業(yè)態(tài)，其中一定有眾包的物流服務，而且是將網(wǎng)點眾包和配送眾包為一體。
從趨勢上看，未來馬云和劉強東一定會重視城市配送，很可能不再重視快遞，因為快遞的不可控、不進步，最終可能要被逐步邊緣化。一旦流量下滑邊緣化，行業(yè)洗牌就會發(fā)生。
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2011年美國第一季印刷買家滿意度結(jié)果出爐
下面，從10大方面，給大家全方位的解析中國快遞企業(yè)在2017年面臨的問題：
1、電商增長放緩，快遞業(yè)務面臨危機
數(shù)據(jù)顯示，中國電子商務總交易量從2011年74%的增速下降至2017年的19%預計值。特別提醒的是“增長放緩”，這個信息不是說交易量下滑，而是漲速放緩，也就是接下來即將影響的就是快遞業(yè)務量的增長速度。
上市后的危機：
當快遞企業(yè)陸續(xù)上市，得到資本市場的高度關注的時候，行業(yè)增量放緩，實際上對于各大上市快遞企業(yè)的財報會帶來重大考驗。特別是那些加盟模式的快遞企業(yè)，上市之前就是各路諸侯獨立為王，今天草莽一夜變富豪過后，那些文化低、企業(yè)管理落后的加盟商，又有多少會精心地耕作企業(yè)運營呢？
作為上市后的快遞集團企業(yè)，面對上市之前的各種“跑冒滴漏”經(jīng)營管理問題，將被迫規(guī)范化。這事看起來容易，其實存在巨大的挑戰(zhàn)，但如果不改善，直接影響財務數(shù)據(jù)。
管理層的用人危機：
中國的民營快遞，都是草莽出生，在企業(yè)文化上大多數(shù)都是家族文化，這對今天上市后的快遞企業(yè)會帶來重大的挑戰(zhàn)。以圓通為例，陸續(xù)引進了多個職業(yè)經(jīng)理人高管，結(jié)果家族企業(yè)的問題仍然根深蒂固，后來喻渭蛟不得不親自出手管理，然后又大膽的嘗試用職業(yè)經(jīng)理人。
且不說對企業(yè)管理的影響，戰(zhàn)略性的不穩(wěn)定，會對企業(yè)帶來重大的災難。業(yè)界的朋友都或多或少的知道宅急送這樣企業(yè)吧，宅急送的戰(zhàn)略思路的搖擺，管理層不斷的變動，最終導致了今天的宅急送。
二三線快遞，面臨生與死的抉擇：
今天的二三線快遞，在一線快遞上市后，正面臨行業(yè)業(yè)務量下滑窘?jīng)r，日子非常難過。不少二三線快遞，只有靠刷單生存。所以今天的二三線快遞不快速傍大腿，基本上就是一個字“死”！
2、網(wǎng)點經(jīng)營危機，末端網(wǎng)點越來越難盈利
快遞末端網(wǎng)點，現(xiàn)在經(jīng)營壓力越來越大。曾經(jīng)是一個片區(qū)的快遞站點的加盟授權達幾百萬的時代，而今天各大站點紛紛跌價。末端的經(jīng)營面臨的不僅僅是業(yè)務的危機，同時面臨人力的危機。
業(yè)務危機：
曾經(jīng)的快遞業(yè)務，都是為傳統(tǒng)的電商賣家服務，隨著小賣家逐步“洗牌”，不少站點面臨業(yè)務下滑的危機。為什么小賣家難以生存，從阿里、京東的商業(yè)發(fā)展就可以看出，淘寶c2c時代和b2b2c的天貓?zhí)云放茣r代，大量的快遞發(fā)出。如今已經(jīng)是品牌商做全渠道了，直接從品牌方工廠和大倉發(fā)貨，所以末端的快遞站點的快遞流量面臨大量的下滑。
快遞經(jīng)營競爭模式發(fā)生變化：
曾經(jīng)按照計件方式發(fā)運的快遞站點，現(xiàn)在因為流量下滑，不少地方開始以承包方式刺激收件模式，不管你的件多少，一口價一個站點，鼓勵低價，如此一來價格戰(zhàn)就成為末端的競爭方式。惡性競爭下，末端網(wǎng)絡成為不健康的競爭格局。
人員的穩(wěn)定問題：
沒有幸福度和安全感：現(xiàn)在的快遞末端從業(yè)人員，早出晚歸，風里來雨里去，他們大多都是外來務工人員，在城市生活沒有幸福感，何況在加盟模式、合伙人模式（個別快遞公司這樣玩）下，其本質(zhì)就是沒有社會保障的福利。2017年春節(jié)后，部分快遞出現(xiàn)區(qū)域癱瘓情況，原因就是快遞員現(xiàn)在不愿意返城了。
外賣配送的誘惑：這也是一個重要因素，快遞企業(yè)收入不及送外賣的小哥，而且送外賣僅僅是兩個高峰段，一天還有大量休息的時間，這導致了不少快遞從業(yè)人員的流失。
90后越來越不愿意吃苦：快遞員是年輕人隊伍，越來越多的90后加入是趨勢，然而90后的年輕人，吃苦能力不及上一代，他們往往是看心情干活，大不了換一個工作。當快遞員普遍90后的時候，這對行業(yè)是一個重要的危機。
3、快遞業(yè)務被多平臺蠶食
落地配企業(yè)正在吃掉不少快遞的業(yè)務：
說到這一點，我必須以阿里巴巴的菜鳥為例。現(xiàn)在服務于菜鳥的物流體系的，不僅僅是快遞企業(yè)，在過去幾年間，菜鳥扶持了不少落地配企業(yè)，如上海萬象、南京晟邦、陜西黃馬甲等，這些企業(yè)具有本地化的獨特網(wǎng)絡優(yōu)勢，在逐步的吃掉快遞企業(yè)的業(yè)務。當然對于菜鳥來說，它會評估其運營能力，做合理的訂單分配，比如貓超就是全部分配到落地配企業(yè)。
電商自建物流的社會化：
2017年4月，京東物流子集團宣布獨立，京東的物流、供應鏈體系全面開放，這無形中給傳統(tǒng)的快遞企業(yè)帶來流量的轉(zhuǎn)移，特別是在京東物流相關聯(lián)平臺上的品牌上，如李寧、羅輯思維等等，他們在依靠京東的供應鏈服務的同時，快遞服務自然被京東拿下了。
共享經(jīng)濟正在悄悄吃掉快遞的業(yè)務：
共享經(jīng)濟成為了當下和未來的發(fā)展新趨勢，最后一公里的外賣平臺，除了送外賣之外，現(xiàn)在已經(jīng)逐步參與到送快遞業(yè)務中，典型的代表就是“新達達”，“新達達”在雙11和618都全面參與了快遞運營。
另一類共享經(jīng)濟就是“閃送”平臺，“閃送”的快速發(fā)展，讓傳統(tǒng)快遞的同城件、重要商務件被大量分流走。
以上三大因素，導致了傳統(tǒng)快遞的業(yè)務受到巨大的影響。當業(yè)務量下滑過后，快遞集團總部為了財報數(shù)據(jù)，會通過各種方式壓縮末端的利潤，最終將是一個惡性循環(huán)。
4、新零售興起，未來的商業(yè)可能與快遞沒有半毛錢關系
新零售，用馬云的話定義是：新零售=線上+線下+新智能物流的融合。新零售是從原來的“場-貨-人”到“人-貨-場”的商業(yè)重構。湖畔大學校長曾鳴教授提出的s2b2c的模式正是新零售供應鏈的商業(yè)架構。
為什么我說新零售的興起，接下來可能和快遞沒有半毛錢關系了呢？
1、新零售需要的物流是工廠直接到末端的小b，打破了原來b2c或許b2b2c的商業(yè)模式，工廠和核心倉庫直接發(fā)往小b端的不是小快遞的物流需求，而是集中的訂單組合的物流組合；
2、新零售需要的不僅僅是單一的快遞服務，需要一體化的供應鏈服務。未來的新零售物流，是先有訂單需求驅(qū)動下的快速、柔性的供應鏈體系，直接到末端的小b。
3、新零售把末端的物流、體驗、用戶社交、用戶數(shù)據(jù)等融為一體，即：消費即分享、即傳播、即信任背書、即服務、即用戶場景化體驗等為一體。不管是阿里巴巴的新零售戰(zhàn)略，還是京東的新零售戰(zhàn)略，末端的新商業(yè)的融合已經(jīng)不是單一的物流關系了。
5、轉(zhuǎn)型難，不會運營新商業(yè)，企業(yè)基因是致命的傷
快遞企業(yè)能否向供應鏈轉(zhuǎn)型？
這個話題很多行業(yè)資深人士都討論過，也驗證過，答案是：no。原因是快遞企業(yè)壓根沒有供應鏈的基因，特別是“三通一達”快遞企業(yè)，唯一有兩家具備供應鏈基礎的企業(yè)，那是順豐和百世物流。供應鏈轉(zhuǎn)型的步驟有如下兩種方式：
1）從快遞，到倉配一體化，最終死剩無幾：
曾經(jīng)的順豐云倉、ems云倉、百世云倉、申通云倉等，各大快遞企業(yè)紛紛試水試水，最終在o2o全渠道的2015年過后，全面銷聲匿跡，所謂的云倉模式，實際上是名存實亡。幾大原因：
a、快遞企業(yè)沒有倉儲運營的基因；
b、菜鳥、京東的倉儲開放，以超級低價甚至免費的模式，直接干掉快遞的云倉服務；
c、流量不夠，最終虧死。大品牌企業(yè)自己做倉，比如太平鳥、韓都衣舍等品牌企業(yè)，自己的倉儲比第三方的更專業(yè)、更牛逼；小品牌陸續(xù)做死，商業(yè)都死了，倉庫合作自然斷流了。
所以，云倉，曾幾何時的蜂擁而上，而今的落寞，跟以上三方面因素是密切相關的。
2）從快遞，到綜合供應鏈服務，沒有一個玩透的：
快遞轉(zhuǎn)供應鏈服務，順豐和百世物流是最早試水的，而且相對來說是在垂直領域的供應鏈服務做的還不錯的，特別是順豐，曾經(jīng)在手機、服裝、生鮮冷運、醫(yī)藥物流方面做過大量的探索，相較其他快遞，順豐的試水是相對成功的。唯一的不足的是，順豐的供應鏈服務偏向于物流執(zhí)行，而未能涉足到供應鏈計劃、庫存計劃、全面系統(tǒng)的合作。企業(yè)也不會全面開放給順豐。
中國的甲方企業(yè)，壓根沒有戰(zhàn)略協(xié)同的思維，順豐你做得再好，你僅僅是我物流的服務商而已。所以，快遞企業(yè)，玩供應鏈，沒有一家玩成功的。
那么誰最會玩呢？在當下，電商深度發(fā)展的時代，玩供應鏈玩的比較成熟的，能夠為各大品牌提供一體化的供應鏈體系的，恐怕只有京東了！
京東將商流+系統(tǒng)服務+倉配一體化+供應鏈大數(shù)據(jù)+供應鏈金融等融為一體，這個服務在電商這個時代是獨樹一幟的。
快遞企業(yè)能否向電商轉(zhuǎn)型？
這個話題其實早不陌生，曾經(jīng)的順豐優(yōu)選、順豐嘿客、申通愛買網(wǎng)超、中通優(yōu)選、圓通媽媽店、百世店.....可以說差不多快遞企業(yè)都試水過，以順豐為代表的企業(yè)還燒過數(shù)億的錢，最終的結(jié)果大家有目共睹。
其問題根源在何處呢？
1）快遞的物流轉(zhuǎn)商流，轉(zhuǎn)化率是極低，而且這樣的電商模式帶來的用戶粘度極低；
2）在阿里、京東、唯品會上市之后，其他電商紛紛死掉，行業(yè)洗牌后，根本沒有快遞企業(yè)的機會了；
3）還是那句話，基因，自己能干什么掂量掂量。
快遞企業(yè)能否向新零售轉(zhuǎn)型呢？
6、有數(shù)據(jù)，玩不好數(shù)據(jù)，干瞪眼
2017年6月1日，菜鳥和順豐數(shù)據(jù)之爭的引爆，源于最后一公里快遞智能柜豐巢的數(shù)據(jù)之爭，這一事件拉破了菜鳥和順豐之間的競爭關系。其后引來騰訊、京東等企業(yè)的站隊。從這一事件可以看出，兩個重要趨勢：
1、互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)之爭，不是一個單一的企業(yè)競爭了，是一個產(chǎn)業(yè)生態(tài)的競爭；
2、不管任何商業(yè)，最終的核心將歸于數(shù)據(jù)，不管是共享單車，還是外賣平臺，還是快遞最后一公里。
現(xiàn)狀：快遞企業(yè)都有數(shù)據(jù)，但不會玩數(shù)據(jù)，最終是干瞪眼。
2016年中國的快遞包裹達到300億/年，中國的快遞行業(yè)存在重大的大數(shù)據(jù)價值，而且通過20多年的快遞發(fā)展沉淀，毫不夸張的說擁有巨大的大數(shù)據(jù)基礎。但是，今天的中國快遞企業(yè)，有幾個會應用好數(shù)據(jù)的呢？
客觀的說，沒有一家應用好的。而菜鳥正是抓住快遞企業(yè)不會商業(yè)化應用數(shù)據(jù)這一軟肋，在后臺做物流大數(shù)據(jù)的商業(yè)帝國。用童文紅的話說：你們干不好的事情，菜鳥來干；你們不愿意干的事情，菜鳥來干。這兩句話是非常霸氣的承諾，背后暗藏了菜鳥的巨大的戰(zhàn)略布局：物流大數(shù)據(jù)。
別小看了物流大數(shù)據(jù)，它可以分析消費畫像、分析經(jīng)濟、分析用戶等等。中國的快遞企業(yè)，會因為玩不好大數(shù)據(jù)，丟掉巨大的盈利機會。
商流+物流+數(shù)據(jù)+金融，這才是未來供應鏈的商業(yè)核心！貌似，從目前的現(xiàn)狀來看，這個真和中國的快遞企業(yè)沒有多大的關系。
7、快遞企業(yè)亂玩用戶信息和數(shù)據(jù)，最終得不償失
快遞企業(yè)如何利用好數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)化為新商業(yè)，這真不是那么容易的事情。如果那么容易，快遞企業(yè)試水開電商平臺早就成功了。毫不夸張的說，這個方面最擅長的大數(shù)據(jù)算法、大數(shù)據(jù)應用，還真是只有菜鳥和京東。
6月13日順豐大連櫻桃事件就是一個典型的案例，順豐大連公司在同行業(yè)的微電商的快遞包裝上直接貼上自己平臺銷售的二維碼，目的是轉(zhuǎn)化用戶，但實際上發(fā)貨方的代理商曝光，最終引起了行業(yè)的轟動。
順豐總裁王衛(wèi)非常嚴肅的處理了這個事情，并給我親自寫信交流，可以看出順豐在集團層面是高度重視用戶數(shù)據(jù)安全和客戶利益的。只是各地的大區(qū)，為了經(jīng)營目的，采取了不科學的手段抓取用戶的信息，最終是得不償失。
其實，你把現(xiàn)在的上游發(fā)件的商家的財路都搞死了，即使是自己獲得了客戶，那你也丟下的口碑和信任。特別是在互聯(lián)網(wǎng)深度發(fā)展，移動互聯(lián)社交電商時代，快速的傳播會帶來巨大的負面影響，最終損失的其實是快遞企業(yè)。
不僅僅是順豐，其他三通一達、百世快遞也有這樣的情況，建議這樣的思路早點收手。
真正要玩轉(zhuǎn)快遞的大數(shù)據(jù)，我的幾個觀點：
1、一家快遞的數(shù)據(jù)，不能代表全行業(yè)，真正的快遞大數(shù)據(jù)需要多加快遞公司的數(shù)據(jù)；
2、數(shù)據(jù)的商業(yè)化應用，不是快遞公司的強項，需要具有全面的數(shù)據(jù)應用能力，同時具有商業(yè)化關聯(lián)資源體，這個方面中國的快遞公司都很缺乏。
未來的大數(shù)據(jù)是開放的，是在云端的，越開放越有價值，孤島的一個企業(yè)、一個平臺的數(shù)據(jù)是沒有價值的。以2016雙11為例，阿里通過大數(shù)據(jù)+高德地圖+快遞地址，能夠監(jiān)控到每一個用戶下單所在的大樓，紅色代表這棟大樓有人下訂單。
所以，中國的快遞企業(yè)在大數(shù)據(jù)的應用方面還非常非常欠缺。
8、內(nèi)部換血難，人才決定企業(yè)未來命運
人才是決定企業(yè)發(fā)展的關鍵，2017年的中國快遞企業(yè)，正面臨全新的換血時期。民營快遞企業(yè)的換血，對企業(yè)將帶來巨大的挑戰(zhàn)。
1、上市前后，會面臨大量人才換血，讓部分老人功成名就，企業(yè)面臨新的發(fā)展；
2、互聯(lián)網(wǎng)化升級，傳統(tǒng)的快遞高層的經(jīng)營管理者，不適合現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展需求，必須快速換血；
3、新技術的發(fā)展，在快遞領域的應用，從過去的人多好干事，到科技化、智能化方向升級；
4、家族企業(yè)因素，很難引進能夠沉下心來干的高級職業(yè)經(jīng)理人。
馬云在5月22日“2017全球智慧物流峰會”上演講中重點強調(diào)，中國快遞企業(yè)要把錢用到技術上去，把錢用到人才上去，而不是把錢用到市場上、拼殺上去...
所以，中國的快遞企業(yè)人才升級是重要的挑戰(zhàn)。而目前的高級物流人才，一般不太愿意選擇去中國民營快遞企業(yè)，不是錢不錢的問題，是對自己事業(yè)方向的成長潛能的問題。
9、快遞末端平臺，不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型累死
另一個快遞服務群體，那就最后一公里集約化的快遞物流企業(yè)。他們不是“三通一達”、順豐、京東、ems，他們是在高校、社區(qū)的快遞服務站點，有社會化的站點，也有菜鳥驛站這樣的站點。
盤點快遞末端整合集約化的平臺，在過去三年層出不窮，不管是校園，還是社區(qū)；不管是服務站，還是智能柜；不管是直營模式，還是加盟整合模式。現(xiàn)在都沒有一個做大做強的。總結(jié)歸納，他們當下面臨的問題如下：
業(yè)務量很難集約
任何一家末端最后一公里企業(yè)，現(xiàn)在都難全面整合集約，整合“三通一達”、順豐到不是難事，但你要整合ems、京東、唯品會、亞馬遜，那就難了。
想做一張全國的網(wǎng)，難！
中國商業(yè)就是，各地諸侯雄霸一方，真正要整合非常難，因為各地的差異化、各地運營機構在地方資源復雜情況，導致了全國很難統(tǒng)一整合。就連菜鳥在全國推動的驛站計劃，都在艱難的試水中。
商業(yè)化轉(zhuǎn)型難
面臨新零售發(fā)展的新商機，根本沒有幾個能夠玩轉(zhuǎn)末端商業(yè)的，末端的簡單粗暴的快遞，轉(zhuǎn)化成線上的互聯(lián)網(wǎng)社交電商、社區(qū)微電商，真的難。如果說快遞員真能做好，順豐曾經(jīng)的嘿客早就做好了。這需要與專業(yè)玩轉(zhuǎn)社交電商的商業(yè)體系合作，聯(lián)合打造，這是一個不錯的合作商機。如果想在這個方面試水的末端最后一公里團隊，可以聯(lián)系我個人微信（huanggang36）找我。
隨著快遞企業(yè)越來越重視末端的信息，現(xiàn)在末端最后一公里的快遞平臺越來越難做了，特別是在菜鳥布局驛站，京東開始布局100萬便利店，順豐和通達系開始重視末端的數(shù)據(jù)后。這樣的企業(yè)如果不快速轉(zhuǎn)型，必死無疑。
所以，最后一公里的快遞平臺，一方面要面臨如何盈利的問題，另一方面面臨各種行業(yè)競爭，第三方面還面臨新商業(yè)的沖擊。現(xiàn)在是不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型累死的現(xiàn)狀。
10、未來，馬云、劉強東可能都不和你傳統(tǒng)快遞玩了！
馬云新零售的戰(zhàn)略背后的物流趨勢：
馬云定義未來的物流趨勢：未來5-6年，中國每天將有10億包裹的業(yè)務體量，這個體量完全不是現(xiàn)在快遞企業(yè)所想象。不久前的“2017全球智慧物流峰會”上馬云演講就是在跟大家敲警鐘了。其實去年的大會叫“重新連接”，今年叫“鏈接升級”，今年的大會已經(jīng)不談快遞整合和轉(zhuǎn)型了，直接談新零售，而且直接與各大品牌方戰(zhàn)略合作。
每天將有10億包裹的數(shù)據(jù)，肯定不是電商平臺交易能夠支撐的，它一定是新零售的新生態(tài)產(chǎn)生的，新零售的新生態(tài)，將是由f2s2b2c組成，分別是：
1、f端：工廠factory和農(nóng)場farm；
2、s供應鏈平臺服務：supply chain platform供應鏈綜合平臺；
3、b新零售端：小b端的社區(qū)、便利店、體驗中心專賣店等。
阿里巴巴對新零售的供應鏈的定義方向：
湖畔大學曾鳴曾教授提出的“s2b2c”的未來新零售商業(yè)就是這樣的結(jié)構。
劉強東的新零售戰(zhàn)略的物流：
京東的商業(yè)戰(zhàn)略是100萬便利店。行業(yè)預測，未來便利店的全國規(guī)模500萬就差不多飽和，而京東的目標是100萬，其中農(nóng)村是50萬。
京東的商流除了京東大平臺的交易商流之外，依托京東強大的供應鏈，覆蓋多品類的工業(yè)品直供末端社區(qū)，眾包的“新達達”將是一個重要的共享經(jīng)濟服務平臺。
京東的物流會細分到個大垂直細分領域：
不管阿里還是京東，未來的物流將是這樣的“二段式物流”：工廠到城市樞紐，城市樞紐到社區(qū)，社區(qū)最后一公里是多種的業(yè)態(tài)，其中一定有眾包的物流服務，而且是將網(wǎng)點眾包和配送眾包為一體。
從趨勢上看，未來馬云和劉強東一定會重視城市配送，很可能不再重視快遞，因為快遞的不可控、不進步，最終可能要被逐步邊緣化。一旦流量下滑邊緣化，行業(yè)洗牌就會發(fā)生。
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