舊有的心智模式對新信息的排斥,極大地降低了人的學習力和創造力。然而我們卻看到喬布斯沒有讓任何一次成功成為定義時刻,在喬布斯那里,任何事都能重新定義。他能將過往無論多大的成功,都擊得粉粹,重新的定義自己,定義蘋果公司和產品。所以,喬布斯一次一次的超越了自己,創造了一個有一個顛覆性的產品,將蘋果不斷地帶向另一個高度。
創業家是那些能不斷發現機會將其轉化為利潤的人,要從創業家升級為企業家,就要懂得駕馭機會、挖盡機會,將機會凝結為可持續的組織。這就自然引出一個問題,一個機會持續挖潛之后,會不會消失殆盡?
答案是顯然的。從多個機會中選擇一個專注挖潛不容易,從一個機會轉向另一個機會則更加不容易。在某個機會帶來滾滾利潤的時候,往往會出現一個定義時刻,在這一刻,人都會定義自己的經驗,并成為日后不斷重復的心智模式。隨著這個機會的不斷挖潛,心智模式會不斷的強化,變得難以改變。這就是導致我們常說的“優秀是卓越的大敵”的原因。
偉大的企業家是能夠不斷自我解構、自我打破、自我更新的人。這一點在蘋果ceo史蒂夫·喬布斯的身上體現的尤其明顯。
喬布斯掀起了一陣陣革命的浪潮,appleii、pixar、ipod、iphone分別重新定義了人們對個人電腦、電影、音樂、手機的看法,是對人們生活方式的顛覆。這也僅僅是喬布斯做出最重磅的幾個顛覆性決斷。除此之外,還有圖形用戶界面、mac、imac、itunes、appletv、newton掌上電腦等等。
舊有的心智模式對新信息的排斥,極大地降低了人的學習力和創造力。然而我們卻看到喬布斯沒有讓任何一次成功成為定義時刻,在喬布斯那里,任何事都能重新定義。他能將過往無論多大的成功,都擊得粉粹,重新的定義自己,定義蘋果公司和產品。所以,喬布斯一次一次的超越了自己,創造了一個有一個顛覆性的產品,將蘋果不斷地帶向另一個高度。
不由得想到國內的一位商界大腕,與喬布斯頗有幾分相似,這個人就是史玉柱。喬布斯曾被自己創建的蘋果公司掃地出門,跌入人生的低谷,而后創建next電腦公司、收購皮克斯動畫工作室(后賣給迪斯尼),以更加成功的姿態重返蘋果,拯救了瀕死的蘋果,并創造了一系列的奇跡。
史玉柱同樣經歷過東山再起,早期史玉柱創建巨人公司,憑借m6401中文電腦軟件大伙成功,之后進入保健品市場,因巨人大廈引發危機,欠了一屁股的債。隨后,史玉柱創建健特生物,推出腦白金、黃金搭檔,征途網絡成功上市、進入保健酒市場、并成功投資銀行業、有色金屬等產業。
實質上二者天壤之別。喬布斯的成功在于其打破心智模式、重新定義,并引領消費,給消費者想要卻還沒有說出來的東西。而史玉柱的成功在于原模式的重復利用。腦白金、腦黃金并不是史玉柱提出的概念,但是應用得爐火純青。其成功脫離不了消費者心理不成熟的市場環境。至于史玉柱在不同領域的成功,就不涉及到心智模式轉換的問題了,屬于創業家、投資家的行為。
史玉柱在一次采訪中說道:“我是程序員出身的,對于現在回到it行業,有一種回娘家的感覺,這是求之不得的。另外,我本人特別愛玩游戲,我的工作主要是玩游戲,沒有幾個老板像我這樣的,我會充分的利用這一點。至于退休后,我也會干it,我終于找到自己歸宿了,感覺很好。”期待史玉柱由此走上偉大企業家的“征途”。
那么,企業家如何才能實現自我的解構與持續自變?如何避免在成功之后再親自埋葬自己的成功?有以下的一些方法:
第一個方法是傾聽客戶。走出辦公室,走進市場,顧客互動,傾聽消費者的牢騷、甚至罵聲,顧客會告訴你什么是事實
第二個方法是尋找標桿。通過與標桿對比,看清自己成功的道理究竟是什么?哪些是虛假的、不可持續的?哪些是值得堅持的?
第三個方法是立即行動。有了新的行動,就有新的體驗和得失,就會重新看待現實。
第四個方式深入反思。需要問的問題是:我獲得了什么樣的成功?支撐我成功的經驗是什么?情感是什么?信念是什么?基本假設是什么?這些東西是否可以支持我獲取更大的成功?獲得更大的成功應該如何改進?
第五個方法是永遠謙卑。就像投資大亨索羅斯所說的“我容易犯錯”,就像喬布斯所說的“stayhungry,stayfoolish”(求知若饑,虛心若愚),就像福特所說的“每一次我聽到別人說我成功時,都像聽到一次悼詞。”就像領導力大師沃倫·本尼斯所說的赤子態(neoteny),以孩童般未受污染的新鮮感來看這個世界。
目前,有太多的企業家無來由的英雄主義、盲目的狂妄自大,實在有必要懂得謙虛。看看世界500強第一位的沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓是如何做的吧。
沃爾頓虛懷若谷、好學不倦。上世紀80年代,一些巴西投資者買了打折連鎖零售店。覺得應該多學些這方面的知識,就致信給美國的10位打折零售連鎖店的首席執行官,想要和他們見面取經。這些首席執行官要不就拒絕見面,要不就是裝沒收到郵件,只有一個人白發老人例外,就沃爾頓。
接到巴西客人后,沃爾頓經常連珠炮似地向這幾位巴西人拋出問題,詢問關于巴西和在拉美開展零售業等情況,有時候提問就選在了廚房的洗水池邊,等著干碗機把碗碟烘干。最后,這些巴西商人才意識到,原來這家世界上第一家年銷售額將超萬億美元的企業創始人是在向他們取經,和他們此行的目的剛好相反。
第六種方法是學會審美,相信價值是多元,每個人都他的價值與智慧。當你發現他人的價值,認可他人的智慧,你才會愿意向他人學習。要相信,沒有一個人可以獲取所有事實,沒有一個人可以解決所有問題。首先需要發現的就是員工的美,尤其是基層員工,他們是真正代表企業與市場、與客戶互動的人,企業的戰略正是在這樣的活動中漸漸形成的。這就需要企業家給員工平臺,支持他們與市場互動,幫助他們在互動中釋放智慧,這就需要企業家能從中發現戰略,并將其模式化,變成一系列控制、可實施的程序和步驟。
這一方法需要重點介紹一下。前五種方法,都是針對企業家本身的,是企業家的自我修煉,而第六種方法已經進入到組織層面,是組織修煉。就不簡單是彌補企業家心智模式局限性的問題。畢竟,總會有一天企業家會離開這個崗位,企業依然要面臨機會的轉換,那么這個人物誰來完成。與其依賴于企業家,不如構建組織能力。也就是組織發現機會、挖潛機會、轉換機會的能力。方法就是學會審美,搭建員工釋放智慧的平臺。
自我解構、自我更新是企業家最可貴的東西,最怕失去的東西,是企業家永恒的修煉!


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