聯想忽略核心技術研發，華為卻20年戰略不動搖
發布時間：2024-07-10 點擊：58
2016年4月25日，中國it界迎來空前盛事——龍芯中科公司正式發布了“龍芯二代”全系列產品，國產cpu代表“龍芯”在產品開發與產業化進程方面取得進展。
龍芯中科公司起源于中科院計算所，是計算所下屬的公司。無獨有偶，計算所還有另外下屬公司從事過芯片研發并在當年實現產業化——它就是起源于中科院計算所的聯想集團。然而，聯想早年的技術創新成果卻沒有發揚光大，更沒有在技術創新道路上堅持下來，令人不勝惋惜。
2016年，聯想控股合并下屬公司收入3070億元，凈利潤49.85億元，但聯想控股曾出售屬下融科智地房地產板塊收入136億元，子公司聯想集團賣掉辦公樓收入17.8億元，聯想的業績引起“全球詫異”。
比聯想晚三年創辦的華為，與聯想一樣，都是在創業四年后開始芯片研發的，堅持一條路走到底，以實業發展至今。2016年，華為實現銷售收入5200億元，凈利潤371億元，成為ict（信息技術＋通信技術）領域的全球領先者，其銷售收入也是國內互聯網三巨頭bat收入的3倍以上，華為的業績引起全球震驚。
第一階段：聯想“技工貿”vs華為“貿工技”
（1985年-1995年）
聯想：“技工貿”戰略創造無數it輝煌
聯想在創辦初期的前十年，采取“技工貿”戰略，取得了一系列成就，創造了無數it業輝煌，聯想也成為中國民族產業的一面旗幟。
1.漢卡為聯想挖掘第一桶金
聯想創辦初期，計算所從人力、物力、財力、科技成果以及無形資產等諸多方面給予了大量支持。而第一桶金就來自計算所的研究成果——聯想式漢卡（聯想式漢字輸入系統），它為初創期的聯想貢獻了上億利稅。
2. 聯想286微機在漢諾威展一炮打響
1989年3月，聯想286微機在德國漢諾威的cebit博覽會上一舉揚名，掀起了國內第一次微機熱潮，成為拉動國內市場的巨手。
1990年北京聯想集團公司在國內市場上推出了聯想自己品牌的微機，產品采用自己設計制造的主板，成為當時國內四家自有品牌微機的公司之一（長城、聯想、浪潮、東海）。
3. 聯想程控交換機實現產業化
1994年元旦，第一臺聯想程控交換機lex5000在河北廊坊開局成功。早于華為拿到入網許可證，可大規模進入市場。第二臺程控交換機被中辦、國辦機關所采購使用。經過短短的三年，該聯想程控交換機項目不但完全收回了幾十萬元的開發投入，還為聯想創造了286萬元的純利潤。
4. 建成技工貿一體化的產業結構
1995年5月，聯想總裁室發布《聯想之路百題問答》，總結聯想集團的“第一個戰略目標”是“建成技工貿一體化的產業結構”。
1995年，依靠漢卡與微機創下著名“聯想”品牌的聯想集團，在全國計算機行業排名第一，全國電子百家企業排名第四，是電子部重點支持的六大集團之一，稅后利潤一個億。
華為：“貿工技”戰略艱辛起家
初創階段的華為還處于混沌狀態，基本上是什么賺錢做什么……
1.“二道販子”掘得第一桶金
偶然的機會，華為進入通信領域代理交換機產品，三四年下來積累了幾百萬。華為最早期的產品是買散件自行組裝，打上“華為”品牌，再找全國代理商銷售的。由于服務好、銷價低，產品在市場上供不應求，可散件斷貨又收了客戶的錢，卻沒有貨可發，產品、客戶、訂單、現金流，甚至公司的命運受制于人。于是，任正非決心自主研發。
2. 華為核心研發始于芯片
許多人未必知道，華為研發的根基與內核，恰恰是芯片研發。
1991年，頗具前瞻性的華為成立了asic設計中心，它是海思公司的前身。1993年，海思公司成功開發的第1塊數字asic芯片，就是用于華為崛起的基石——c&c08 交換機的芯片。
直到1994 年，華為已成功設計了30 多款芯片，這些芯片正式投放使用在華為各種交換機設備中，而且實踐證明這些芯片穩定可靠。
3. 程控交換機是華為的救贖
1993年下半年，在研究掌握國際最新技術和器件成果的基礎上，華為嚴格按國標、部標要求，自行開發設計的新一代數字c&c08 200門程控交換機投向市場。此后，華為每年的業績都翻番,在通信市場崛起并與跨國巨頭過招屢屢獲勝。
從1987年12月創辦到1995年，華為實現了從“貿工技”到“技工貿”的華麗轉身，通過ict（it+ct, 信息技術與通信技術）融合進入企業高速發展時期。
第二階段：聯想“貿工技”pk華為“技工貿”
（1996年-現在）
聯想：二十年戰略十數次調整
也許人們會感到奇怪，當初聯想為什么會忽略核心技術研發？
1995年6月30日，聯想集團免去倪光南總工程師職務，與此同時撤掉總工程師職位，原來研發中心所有人員全部下放到事業部的研發部門，由事業部總經理領導。
1.“貿工技”戰略的提出
1998年3月30日，《計算機世界》報發表了柳傳志撰寫的《貿工技三級跳》文章，以這篇文章為轉折點，聯想從此由“技工貿”發展戰略徹底轉到“貿工技”發展戰略，聯想所有的研發幾乎取消了，發展asic技術的努力也中止了。
在“技工貿”戰略十年末期的1994年7月，聯想程控交換機拿到了入網許可證后開始進入通信市場，本來有絕好機會向ict融合轉型，但是，最終因為實行“貿工技”戰略，自己中止了向ict的轉型。而華為就是以上馬程控交換機為契機，成功轉型ict。
1996年，聯想拿到了科技部授予的技術中心招牌，但不久把它解散了。從此，聯想的研發主要為銷售市場服務，聯想更重視通過市場、營銷渠道的整合來實現變革，于是，早期參與聯想技術研發的骨干基本上都離開了。聯想“貿工技”戰略的指導思想是：“以貿易為突破口，實現貿、工、技三級跳”。
而以“貿工技”起家的華為開始改弦易轍，實施“技工貿”發展戰略，其指導思想是：“強化自主研發，消化吸收，發展中高端產品，與先進技術接軌”。實施“貿工技”戰略的聯想，銷售始終是主導。
根據2006年至2015財年財報顯示，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入占比達到2.6%，其余年份均低于1.9%。過去10年，聯想累計投入研發成本44.05億美元，尚不及華為2015年一年的研發支出。2015年，華為研發投入596億元，研發收入占比15%。
2. 聯想分家失敗
2001年，聯想分拆為楊元慶主政的聯想集團與郭偉領軍的神州數碼有限公司，同時成立聯想控股集團，在法律上繼承聯想身份，統轄聯想集團與神州數碼。聯想集團繼承聯想pc等核心業務，神州數碼與“聯想”品牌分割，重立門戶、另起爐灶。
聯想控股本身主要從事房地產與金融投資等多元化業務，聯想負責人雄心勃勃，意欲再造許多個“聯想”。但是，控股上市就跌破發行價，此后股價被腰斬，一直在低位徘徊，屬下多個業務板塊均業績不佳，甚至出賣房地產業務，歷年業績主要還是靠合并聯想集團營收與利潤支撐。目前，擬通過獲取金融牌照為企業輸血。
此外，因為現在神州數碼已經不屬于聯想控股下屬企業，聯想控股對它不具有控股權。
3.“貿工技”戰略等于無戰略
繼承聯想主體業務的聯想集團（以下簡稱“聯想”）的“貿工技”戰略其實僅有“貿”而無“工技”——聯想pc主要靠“貼牌”或組裝生產，其核心組件操作系統、處理器、硬盤、液晶顯示器等始終缺乏自主技術研發，只能靠進口或其他供應商提供來組裝。
最關鍵的是，聯想實施“貿工技”戰略以來，企業戰略呈現漂浮、混沌狀態,所謂“貿工技”僅僅停留在口號上。事實上，20年來，聯想的“戰略”經歷過十數次重大調整，首先是多元化戰略給聯想造成很大挫折：投資2500萬美元試圖創建中國第四門戶網站“fm365”，但幾年后稀里糊涂地被刪除了域名，然后被其他公司注冊；投入3537萬美元收購“贏時通”，卻發現還沒有取得網上證券交易的資格；2001年，聯想首次大規模裁減員工，幾百名網站人員被辭退；2004年3月，聯想集團又一次裁員600人，被辭退員工占公司總人數的5%。
2001年，聯想營業額達到200億元左右，而到了2008年，聯想凈利潤虧損2.6億元，到了2015年，不僅再次出現重大虧損，甚至在2016年還賣掉了辦公樓。
從2004年開始，聯想進行了一系列并購，希望通過并購的方式實現技術的升級換代，以替代自主研發技術。但是，聯想買來的都不是核心技術或最前沿的技術，而是些很容易遭到淘汰的技術，這就面臨很大風險。
聯想對ibm個人pc業務的并購，似乎使自己的品牌由國內知名品牌躍升為國際品牌，但是這種沒有自主核心技術的品牌卻面臨“空芯化”的結局。然而，對摩托羅拉手機業務的并購，也使聯想難以消化，并沒有達到預期的結果。此外，收購ibm的服務器業務，也沒有給聯想帶來更多價值。
至于聯想的手機業務，幾經沉浮，在pc業績下滑、全球老大交椅喪失的情況下（2017年1季度統計數據顯示，惠普pc銷量超過了聯想），聯想依然期待手機業務能夠撐起 “智能設備+云服務”的新戰略。
華為：二十年“技工貿”戰略不動搖
華為隨著研發的逐漸深入，產品的技術含金量逐步增大，利潤也同步增長，最后完成了由“貿工技”到“技工貿”的華麗轉身。
1.華為芯片不斷擴大設計品種
華為自行設計的芯片隨著產品設備的擴展而不斷擴大設計品種，在某領域產品開始研發時就同步啟動該領域自主芯片的研發設計。新產品線的數據通信產品如atm 機、路由器等，無線產品如gsm、3g 等也在新產品剛開始投放市場時就用上了自己的芯片，華為產品從開始就具有較高成本競爭力。
華為的產品很快占據了市場的重要地位，甚至是主導地位，與跨國巨頭過招也不輸風采。華為“技工貿”道路越走越寬闊，從農村發展到城市，從中國走向全球。
2.華為海思芯片撐起一片天空
1996年，海思（華為的全資子公司，前身為華為集成電路設計中心）第一塊十萬門級asic研發成功，之后，海思芯片研發升級換代，進入規模化、產業化時期。當年，華為在不到一百位工程師時就勇于研發芯片技術，并在設計上取得突破，其自主研發的成功經驗表明：中國企業是可以在芯片設計等領域掌握關鍵核心技術的。
要想在國外技術壟斷的產業上取得優勢，主要是看準關鍵之處并勇于進取。在國際競爭中，如果企業既想有成本優勢，又要有可觀的利潤，就應當像華為一樣在價值鏈上做得更深層，完全把控住核心技術的主要方面，擁有自己研發的“芯”臟。
3.華為高居電子百強頭牌八連冠
1996 年，聯想位列“中國電子百強企業”第一名，華為第二十六名。但從2009 年開始，華為幾乎一直高居“中國電子百強利潤”第一名，而聯想名次逐漸滑落。這說明了只有真正基于核心技術實力發展的銷售額增長，才是可持續的健康增長。
一次芯片投片需要幾十萬甚至上百萬的資金投入，而一個細小的錯誤就會導致投片失敗，但華為并沒有因為害怕失敗就不敢放手讓年輕的工程師們去擔當重任。華為的勇于放手，也使年輕工程師們得以迅速成長，從而在很短的時間內使基礎研究部的芯片設計水平有了較大的提高。
中國兩個著名的高科技企業——聯想與華為的發展路徑，恰如攀爬珠峰。聯想的“登頂”是借助微軟、ibm、intel等跨國企業提供的技術產品的基礎上獲得成功的；華為是通過自主創新、自主研發技術，自力更生獲得成功的。
聯想與華為，為什么結局分別是一個做大一個做強？答案是：因為發展路徑不同。
聯想與華為都踐行過“技工貿”與“貿工技”的發展戰略，但是，我們從兩家公司30多年的發展歷程可見，“技工貿”對聯想與華為而言都是核心競爭力，而“貿工技”對華為是權宜之計，對聯想則是核心破壞力。
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夏普復合機與經銷商未來發展方向
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龍芯中科公司起源于中科院計算所，是計算所下屬的公司。無獨有偶，計算所還有另外下屬公司從事過芯片研發并在當年實現產業化——它就是起源于中科院計算所的聯想集團。然而，聯想早年的技術創新成果卻沒有發揚光大，更沒有在技術創新道路上堅持下來，令人不勝惋惜。
2016年，聯想控股合并下屬公司收入3070億元，凈利潤49.85億元，但聯想控股曾出售屬下融科智地房地產板塊收入136億元，子公司聯想集團賣掉辦公樓收入17.8億元，聯想的業績引起“全球詫異”。
比聯想晚三年創辦的華為，與聯想一樣，都是在創業四年后開始芯片研發的，堅持一條路走到底，以實業發展至今。2016年，華為實現銷售收入5200億元，凈利潤371億元，成為ict（信息技術＋通信技術）領域的全球領先者，其銷售收入也是國內互聯網三巨頭bat收入的3倍以上，華為的業績引起全球震驚。
第一階段：聯想“技工貿”vs華為“貿工技”
（1985年-1995年）
聯想：“技工貿”戰略創造無數it輝煌
聯想在創辦初期的前十年，采取“技工貿”戰略，取得了一系列成就，創造了無數it業輝煌，聯想也成為中國民族產業的一面旗幟。
1.漢卡為聯想挖掘第一桶金
聯想創辦初期，計算所從人力、物力、財力、科技成果以及無形資產等諸多方面給予了大量支持。而第一桶金就來自計算所的研究成果——聯想式漢卡（聯想式漢字輸入系統），它為初創期的聯想貢獻了上億利稅。
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1990年北京聯想集團公司在國內市場上推出了聯想自己品牌的微機，產品采用自己設計制造的主板，成為當時國內四家自有品牌微機的公司之一（長城、聯想、浪潮、東海）。
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1994年元旦，第一臺聯想程控交換機lex5000在河北廊坊開局成功。早于華為拿到入網許可證，可大規模進入市場。第二臺程控交換機被中辦、國辦機關所采購使用。經過短短的三年，該聯想程控交換機項目不但完全收回了幾十萬元的開發投入，還為聯想創造了286萬元的純利潤。
4. 建成技工貿一體化的產業結構
1995年5月，聯想總裁室發布《聯想之路百題問答》，總結聯想集團的“第一個戰略目標”是“建成技工貿一體化的產業結構”。
1995年，依靠漢卡與微機創下著名“聯想”品牌的聯想集團，在全國計算機行業排名第一，全國電子百家企業排名第四，是電子部重點支持的六大集團之一，稅后利潤一個億。
華為：“貿工技”戰略艱辛起家
初創階段的華為還處于混沌狀態，基本上是什么賺錢做什么……
1.“二道販子”掘得第一桶金
偶然的機會，華為進入通信領域代理交換機產品，三四年下來積累了幾百萬。華為最早期的產品是買散件自行組裝，打上“華為”品牌，再找全國代理商銷售的。由于服務好、銷價低，產品在市場上供不應求，可散件斷貨又收了客戶的錢，卻沒有貨可發，產品、客戶、訂單、現金流，甚至公司的命運受制于人。于是，任正非決心自主研發。
2. 華為核心研發始于芯片
許多人未必知道，華為研發的根基與內核，恰恰是芯片研發。
1991年，頗具前瞻性的華為成立了asic設計中心，它是海思公司的前身。1993年，海思公司成功開發的第1塊數字asic芯片，就是用于華為崛起的基石——c&c08 交換機的芯片。
直到1994 年，華為已成功設計了30 多款芯片，這些芯片正式投放使用在華為各種交換機設備中，而且實踐證明這些芯片穩定可靠。
3. 程控交換機是華為的救贖
1993年下半年，在研究掌握國際最新技術和器件成果的基礎上，華為嚴格按國標、部標要求，自行開發設計的新一代數字c&c08 200門程控交換機投向市場。此后，華為每年的業績都翻番,在通信市場崛起并與跨國巨頭過招屢屢獲勝。
從1987年12月創辦到1995年，華為實現了從“貿工技”到“技工貿”的華麗轉身，通過ict（it+ct, 信息技術與通信技術）融合進入企業高速發展時期。
第二階段：聯想“貿工技”pk華為“技工貿”
（1996年-現在）
聯想：二十年戰略十數次調整
也許人們會感到奇怪，當初聯想為什么會忽略核心技術研發？
1995年6月30日，聯想集團免去倪光南總工程師職務，與此同時撤掉總工程師職位，原來研發中心所有人員全部下放到事業部的研發部門，由事業部總經理領導。
1.“貿工技”戰略的提出
1998年3月30日，《計算機世界》報發表了柳傳志撰寫的《貿工技三級跳》文章，以這篇文章為轉折點，聯想從此由“技工貿”發展戰略徹底轉到“貿工技”發展戰略，聯想所有的研發幾乎取消了，發展asic技術的努力也中止了。
在“技工貿”戰略十年末期的1994年7月，聯想程控交換機拿到了入網許可證后開始進入通信市場，本來有絕好機會向ict融合轉型，但是，最終因為實行“貿工技”戰略，自己中止了向ict的轉型。而華為就是以上馬程控交換機為契機，成功轉型ict。
1996年，聯想拿到了科技部授予的技術中心招牌，但不久把它解散了。從此，聯想的研發主要為銷售市場服務，聯想更重視通過市場、營銷渠道的整合來實現變革，于是，早期參與聯想技術研發的骨干基本上都離開了。聯想“貿工技”戰略的指導思想是：“以貿易為突破口，實現貿、工、技三級跳”。
而以“貿工技”起家的華為開始改弦易轍，實施“技工貿”發展戰略，其指導思想是：“強化自主研發，消化吸收，發展中高端產品，與先進技術接軌”。實施“貿工技”戰略的聯想，銷售始終是主導。
根據2006年至2015財年財報顯示，聯想歷年的研發支出中，僅2015財年的研發收入占比達到2.6%，其余年份均低于1.9%。過去10年，聯想累計投入研發成本44.05億美元，尚不及華為2015年一年的研發支出。2015年，華為研發投入596億元，研發收入占比15%。
2. 聯想分家失敗
2001年，聯想分拆為楊元慶主政的聯想集團與郭偉領軍的神州數碼有限公司，同時成立聯想控股集團，在法律上繼承聯想身份，統轄聯想集團與神州數碼。聯想集團繼承聯想pc等核心業務，神州數碼與“聯想”品牌分割，重立門戶、另起爐灶。
聯想控股本身主要從事房地產與金融投資等多元化業務，聯想負責人雄心勃勃，意欲再造許多個“聯想”。但是，控股上市就跌破發行價，此后股價被腰斬，一直在低位徘徊，屬下多個業務板塊均業績不佳，甚至出賣房地產業務，歷年業績主要還是靠合并聯想集團營收與利潤支撐。目前，擬通過獲取金融牌照為企業輸血。
此外，因為現在神州數碼已經不屬于聯想控股下屬企業，聯想控股對它不具有控股權。
3.“貿工技”戰略等于無戰略
繼承聯想主體業務的聯想集團（以下簡稱“聯想”）的“貿工技”戰略其實僅有“貿”而無“工技”——聯想pc主要靠“貼牌”或組裝生產，其核心組件操作系統、處理器、硬盤、液晶顯示器等始終缺乏自主技術研發，只能靠進口或其他供應商提供來組裝。
最關鍵的是，聯想實施“貿工技”戰略以來，企業戰略呈現漂浮、混沌狀態,所謂“貿工技”僅僅停留在口號上。事實上，20年來，聯想的“戰略”經歷過十數次重大調整，首先是多元化戰略給聯想造成很大挫折：投資2500萬美元試圖創建中國第四門戶網站“fm365”，但幾年后稀里糊涂地被刪除了域名，然后被其他公司注冊；投入3537萬美元收購“贏時通”，卻發現還沒有取得網上證券交易的資格；2001年，聯想首次大規模裁減員工，幾百名網站人員被辭退；2004年3月，聯想集團又一次裁員600人，被辭退員工占公司總人數的5%。
2001年，聯想營業額達到200億元左右，而到了2008年，聯想凈利潤虧損2.6億元，到了2015年，不僅再次出現重大虧損，甚至在2016年還賣掉了辦公樓。
從2004年開始，聯想進行了一系列并購，希望通過并購的方式實現技術的升級換代，以替代自主研發技術。但是，聯想買來的都不是核心技術或最前沿的技術，而是些很容易遭到淘汰的技術，這就面臨很大風險。
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華為：二十年“技工貿”戰略不動搖
華為隨著研發的逐漸深入，產品的技術含金量逐步增大，利潤也同步增長，最后完成了由“貿工技”到“技工貿”的華麗轉身。
1.華為芯片不斷擴大設計品種
華為自行設計的芯片隨著產品設備的擴展而不斷擴大設計品種，在某領域產品開始研發時就同步啟動該領域自主芯片的研發設計。新產品線的數據通信產品如atm 機、路由器等，無線產品如gsm、3g 等也在新產品剛開始投放市場時就用上了自己的芯片，華為產品從開始就具有較高成本競爭力。
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要想在國外技術壟斷的產業上取得優勢，主要是看準關鍵之處并勇于進取。在國際競爭中，如果企業既想有成本優勢，又要有可觀的利潤，就應當像華為一樣在價值鏈上做得更深層，完全把控住核心技術的主要方面，擁有自己研發的“芯”臟。
3.華為高居電子百強頭牌八連冠
1996 年，聯想位列“中國電子百強企業”第一名，華為第二十六名。但從2009 年開始，華為幾乎一直高居“中國電子百強利潤”第一名，而聯想名次逐漸滑落。這說明了只有真正基于核心技術實力發展的銷售額增長，才是可持續的健康增長。
一次芯片投片需要幾十萬甚至上百萬的資金投入，而一個細小的錯誤就會導致投片失敗，但華為并沒有因為害怕失敗就不敢放手讓年輕的工程師們去擔當重任。華為的勇于放手，也使年輕工程師們得以迅速成長，從而在很短的時間內使基礎研究部的芯片設計水平有了較大的提高。
中國兩個著名的高科技企業——聯想與華為的發展路徑，恰如攀爬珠峰。聯想的“登頂”是借助微軟、ibm、intel等跨國企業提供的技術產品的基礎上獲得成功的；華為是通過自主創新、自主研發技術，自力更生獲得成功的。
聯想與華為，為什么結局分別是一個做大一個做強？答案是：因為發展路徑不同。
聯想與華為都踐行過“技工貿”與“貿工技”的發展戰略，但是，我們從兩家公司30多年的發展歷程可見，“技工貿”對聯想與華為而言都是核心競爭力，而“貿工技”對華為是權宜之計，對聯想則是核心破壞力。
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