影樓行業品牌延伸的四大規律

      發布時間:2024-07-16 點擊:79
      品牌延伸是把雙刃劍,合理的品牌延伸是企業發展的加速器,不合理的品牌延伸則可能是企業發展的滑鐵盧,所以合理的品牌延伸至關重要。通過對大量品牌延伸成功與失敗案例的分析,我們發現品牌延伸有如下規律:
      規律一:品牌核心價值包容力強弱同品牌延伸力成正比
      體現身份或表達情感型的品牌,其品牌核心價值往往體現人的價值觀,抒發人的情感,其品牌核心價值包容力較強,則品牌延伸力也較強,能夠延伸覆蓋多種類產品。
      海爾的品牌核心價值是“真誠到永遠”,“真誠”的包容力很強,所以海爾的產品從冰箱延伸到彩電、空調、熱水器等幾十種家電產品,且獲得成功。雀巢的品牌核心價值是“溫馨,有親和力”,所以雀巢能包容咖啡、奶粉、冰激凌、檸檬茶、礦泉水等多種產品,并廣為消費者所接受。
      功能利益型的品牌,其品牌核心價值往往突出產品的功能等“賣點”,會使消費者對品牌產生很強的產品功能、特色等方面的具體聯想,品牌核心價值包容力較弱,則品牌延伸力也較弱。例如,歐萊雅雪顏專業美白的“顯著提亮膚色,即刻白皙”,隆力奇蛇油膏的“防凍防裂、滋潤保濕”,高露潔的“沒有蛀牙”等等,這些品牌的產品則很難延伸到其它領域。
      科普菲特曾提出過一個品牌內涵與品牌可延伸空間模型,通過該模型可看出:品牌內涵越抽象,則品牌延伸力越大;品牌內涵越具體,則品牌延伸力越弱。
      規律二:品牌美譽度高低同品牌延伸力成正比
      美譽度較高的品牌往往擁有良好的信譽和消費者的信賴,消費者往往基于對原品牌的信賴,能在短時間內接受品牌延伸的新產品。相反,美譽度一般的品牌,其延伸的產品往往令消費者懷疑企業的能力和動機,較難獲得成功。西門子、飛利浦、雀巢、達能、3m、海爾等品牌延伸的成功與其較高的品牌美譽度是密不可分的。
      規律三:品牌垂直延伸往往是死胡同
      垂直延伸是指企業推出同一品牌的低檔產品或高檔產品。
      高品質品牌推出低檔產品,往往會損壞品牌原有的高貴形象,挫傷原消費群體的積極性,稀釋原品牌的價值,給企業造成難以彌補的損失。
      紅旗——中國第一民族品牌,其光芒曾經讓世人眩目,紅旗過去一直是國人心目中尊貴的“代名詞”,“領袖車”的身份更增添了其神秘的色彩。然而,近年來,一汽把紅旗延伸到低檔轎車上去,面對大街小巷風塵仆仆的紅旗出租車,面對13.38萬一輛的價位,我們不得不接受一個尷尬的現狀,紅旗已經走下了神壇。和競爭品牌銷售火爆狀況極不協調的是,紅旗轎車的銷量近年來逐年下降。從2002年到2005年,紅旗銷量由近2.7萬輛減少到9000輛。2006年11月,紅旗hq3上市宣告了紅旗回歸豪華車定位的開始,然而三年多僅銷售1362輛的慘淡現實,卻讓一汽在hq3項目上的所有投入付諸東流。
      應該說,紅旗進入中、低檔轎車市場,使紅旗多少年來積累的尊貴品牌形象破壞殆盡,嚴重稀釋了品牌價值,昔日的“王侯將相堂前燕”現在在消費者心中代表什么,其實什么都不是!
      美國派克公司是鋼筆的發明者,派克品牌也形成了“超凡脫俗、卓然出眾”的內涵個性,特別是1962年,派克公司獲準成為英國皇室書寫用具和墨水的獨家供應商,派克鋼筆成為了伊麗莎白二世的御用筆,這件事更使派克金筆身價倍增,成為一種高貴身份的象征。1982年,派克公司新任總經理詹姆斯•彼得森上任后,為了擴大市場份額,做出了一項足以使派克公司致命的錯誤決策:全力生產定位于3美元以下的中低檔鋼筆。結果派克公司投入不少,不但沒有順利打入低檔筆市場,反而使其高檔筆的市場份額下降了17%,派克公司高檔金筆的霸主地位迅速被競爭對手克羅斯公司所取代,手克羅斯公司的產品當時擁有50%的市場份額,一躍成為美國制筆業的領袖品牌。1986年2月,派克公司被英國一家公司以1億美元的價格收購。
      20世紀80年代,美國通用汽車公司曾把凱迪拉克品牌延伸到檔次較低的汽車上去,取名凱迪拉克•雪馬龍。然而,不僅凱迪拉克•雪馬龍未能取得預期的銷售業績,而且過去購買凱迪拉克的顧客也漸漸失去了對它的鐘情,到80年代中期,凱迪拉克的銷量顯著下降。
      低品質形象的品牌也很難向高檔產品延伸,因為品牌的低檔印象已經在消費者心中根深蒂固,很難發生扭轉。
      國際上許多轎車公司推出高檔汽車時,都采用了獨立的新品牌名,比如,豐田公司推出高檔車取名雷克薩斯,本田的高檔車為阿庫拉,大眾旗下是奧迪,寶馬收購勞斯萊斯依然保留它的獨立性。這些汽車公司之所以要保持高檔車品牌的獨立性,就是怕原有的中檔車品牌形象對高檔車產生不利影響。
      規律四:品牌如果成為某類產品的代名詞,則很難延伸其它產品
      如果某一個品牌成為某一類產品的代名詞,那么延伸推出其它類產品就很難被消費者接受,品牌延伸也很難成功。
      聯想是國內電腦行業當之無愧的領導者,幾乎成為電腦的代名詞。聯想手機盡管投入了巨大的人力、物力,仍不見有什么驕人的成績,在手機行業僅僅只是一個追隨者,最終不得不出售。其實,聯想的電腦形象在消費者心中已經根深蒂固,很難讓人聯想到手機,所以聯想品牌延伸到手機領域,注定會困難重重。
      施樂是一個復印機品牌,在消費者心中已成為復印機的代名詞。然而,1970年施樂公司異想天開,把自己和ibm看齊,將品牌延伸到信息行業,號稱“我們可以解決你信息方面的全部需要”。然而,不管施樂賣什么,似乎總是擺脫不掉復印機的影子,施樂10億美金的計算機投資有去無回,8500多萬美元的數據系統投資也打了水漂,它們建立的以太網辦公網絡也以失敗告終,后來施樂把全部人力、財力投入到辦公自動化戰役之中,但還是無功而返。全世界的消費者都把施樂看成復印機的代表,而不是信息的載體,所以施樂偏離主營業務的努力都以失敗告終。
      無獨有偶,ibm幾乎是電腦的代名詞,但后來ibm發現施樂做復印機掙了很多錢,忘掉了對手的教訓,其產品也延伸到復印機領域,結果也是敗走麥城,揮淚退出。
      clorox是一個知名品牌,幾乎成了漂白劑的代名詞。1988年,clorox推出有漂白功能的洗滌劑,挑戰寶潔公司,寶潔公司也推出具有漂白功能的洗滌劑——tide,進行反擊。為了戰勝寶潔,clorox在后來的三年中不惜投入2.25億美元的巨額推廣費用,然而卻收效甚微,只獲得3%的市場份額,而tide卻獲得了17%的市場份額,最終clorox只能揮淚退出洗滌劑市場。clorox敗北的一個重要原因就是,clorox品牌在消費者心中幾乎成了漂白劑的代名詞,消費者很難把它同洗滌劑聯系起來,所以最終被寶潔旗下的tide打敗。
      煙臺榮昌制藥的產品榮昌肛泰曾經家喻戶曉,“貼肚臍,治痔瘡”的廣告使榮昌制藥這個品牌曾一度成為治療痔瘡的代名詞。后來榮昌制藥又向其它領域延伸,結果都未能像榮昌肛泰那樣成功。


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