關于社區o2o，有一個觀點叫“便捷是核心競爭力”。對于這個觀點，小編覺得無論是放在書中去談案例，還是單獨拎出來講，都是有失偏頗的。
什么是“核心競爭力”?核心競爭力必然是別人沒有的，不可復制的，難以效仿的，或者即便效仿也難以短時間追趕上的競爭門檻。“便捷”是什么?便捷是獲取解決某種需求的工具或方法的途徑，這個途徑要比常規途徑來的更容易。便捷包含多種維度的含義：(1)地理上的便捷，比如解決最后一公里的末端配送;(2)時間上的便捷，比如代理辦理某種業務，從常規流程可能需要數月時間，而代理公司可以縮短辦理時間;(3)信息上的便捷，比如百度、谷歌對信息的檢索，垂直信息分類平臺對本地生活消費信息的歸類梳理等。
而針對社區零售的便捷，可能就兩個，地理便捷和信息便捷。有什么產品?如何買到?有沒有活動?末端配送誰解決?等等。這樣的“便捷”能算核心競爭力么?解決這樣的便捷完全可以用資本砸出來。嚴格來說不能算核心競爭力。
由這個話題區長又想到另一個相關聯的話題：憑什么讓用戶愿意為你的產品付費?我們來解讀一下。
1、什么是產品?
從產品經理的視角解讀就是：產品是能夠提供給市場、供用戶使用或消費的、可滿足某種欲望和需要的任何東西，是滿足用戶需要的復雜利益的集合。
區長的理解很簡單：產品是滿足用戶本質需求的物件或服務。產品的表現形態無外乎有形產品和無形產品，有形的就是實體物件，如手機、電視、空調、汽車，都是產品;無形的就是服務，如旅游、理財、美容、咨詢，都是無法固定其實體形態，但能解決一定需求的服務內容。
產品必須有使用價值，能夠解決問題或滿足需求，才夠得上商業價值。這是用戶愿意付費的前提條件。
2、你的產品創造了什么價值，用戶愿意付費?
實物產品就不用說了，帶有明確目的的工具屬性，使用價值突出。這里主要說的是服務產品，尤其社區服務領域，服務產品的付費意愿都不是很強烈。所以就必須對自己的目標用戶有極其明確的界定，用戶畫像必須具體詳盡，根據用戶畫像確定某個區域內的目標用戶群體的大概數量，這就是“市場規模”。
舉個例子來說，現在有很多上門服務，以上門配送快消品為例。(1)上門配送主要發生在移動端的互聯網用戶，因此你所覆蓋的小區，當中非互聯網用戶是要被刨去的，比如沒有網購習慣的大爺大媽，以及沒有自由資金支配的小孩;(2)家庭收入相對充裕的用戶，沒有閑錢的用戶會直接到樓下買東西，省1分是1分;(3)真實需求是“懶”還是“其他”(比如東西多，搬起來沉重)?真正“懶”的需求是意淫出來的，真實的“懶人”還是窄眾，而因為東西多，搬不動才希望上門配送才是貼近現實的真實需求。但這樣的頻次高么?能支撐起該區域的運營成本么?
換句話說，愿意花錢買最后500米運費的用戶真正剩下了多少?
所以，現在很多互聯網服務類產品是不掙錢的，那為什么還有很多平臺愿意做不掙錢的產品呢?這就是下面要解答的問題。
3、你的產品創造了什么延伸價值，用戶愿意持續付費?
生活服務類產品的營收途徑是不能單一的，因為會死得快，所以就必須不斷開發新的子產品。這些子產品是用來滿足用戶延伸需求的服務內容，從第二層、第三層需求到第n層需求，會有不斷更多細分的新的子產品誕生。母產品就逐漸變成了一個入口。于是就有了一句話：“產品是入口，社群是商業模式”。社群是什么?社群是用來解決信任、歸屬感和復購頻次的運營工具。
仍以前面上門配送快消品的例子來說。真正愿意為500米運費花錢的用戶很少，剩下來的多數不愿花錢買運費的用戶必然會有其他需求，因此這個配送工具就必須開發其他子產品在上面，比如團購、拼團、限時搶購、每日爆品等，這個可以將之前配送的運力產能得到挖掘，單日配送成本得到分攤。用戶與這個產品的互動頻次增加了，產品就變成了媒介，開放接口給周邊商戶，鼓勵商戶宣傳，增加產品的影響力，吸引更多用戶使用，提升存量市場消費潛力。
關于上門配送的邏輯在理論上是通順的，但有一個問題始終存在：當買500米運費的用戶始終不多時，為了覆蓋成本，就需要不斷擴大服務面積，增加訂單量，與此同時也必然不斷增加人力投入，成本不斷累積。愿意為第一層需求付費的用戶始終少數，第二層至第n層需求的用戶還在不斷培養和開發中，什么時候達到后面需求的付費用戶超過第一層需求的付費用戶，這個項目才算真正掙錢。這個“什么時候”到底需要多久，沒人說得清。所以，上門配送快消品是個極其燒錢的無底洞。
社區o2o是一個存量市場的場景經濟，對于初創項目而言，第一層需求的付費意愿必須實現盈虧平衡，后面的子產品開發才能在存量市場挖掘市場潛力。


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