在有些人的眼中，一直認為績效考核就是在考核期末由上級給下屬評個考核分數，然后將這個分數作為員工績效工資或獎金的核算依據”，而有些考評者在考評員工績效的時候，首先想到的也往往是該給員工打多少分，而不是關注員工的實際績效，這是人們對考核管理的一大認識誤區，沒有認識到“績效考核考的是績效，而不是評分”。
設計者的認識誤區——考評體系的設計導向就是關注“評分”，而不是關注”績效”
澤亞咨詢曾見過這樣一家公司，他們對員工采用了“關鍵任務”考評方法，在考核表中詳細規定了考核項目名稱、行動計劃以及輸出結果，還設定了工作任務的實際完成結果描述(如時間、質量等)，指標的績效得分是由直接上級和間接上級評分后按照6:4的比例綜合計算得出。乍一看來，這個考核方法設計的還是很不錯，然而實際的實施效果卻不盡如人意。例如某項關鍵任務，指標的滿分(標準分)設定為20分，在實際考核評分的時候，領導對這項任務可能會評20分，也可能評18分，還可能評15分，甚至可能會評10分，不同的領導會有不同的評分。
于是，問題就來了。領導評20分或者18分，是代表這項工作完成的比較好嗎?領導比較滿意嗎?那領導評17分、13分，或者評10分、8分，那又代表什么意義呢?是代表這項工作完成的一般、合格、良好還是優秀呢?員工很難判斷，讓員工無法確認自己的這項工作到底完成了什么程度，也無法獲悉領導對這項工作任務的目標和期望，也無法知道領導對這項工作的完成結果是否滿意。最后，員工只能通過領導的評分來隱約地感知領導的滿意度，而這種感知卻無形中將員工的注意力關注在績效的評分上或者說是領導評分高低的偏好上，而不是關注在這項工作任務本身的完成過程、結果及改進上。久而久之，員工自然就會認為績效考核就是考核自己與領導的關系，與領導關系好考核分數自然就高，關系不好分數自然就低。
因此，出現“有些員工認為績效考核就是一種形式主義”和“績效考核就是上級用來扣罰員工工資的工具”等觀點也就不足為奇了。說到底，這其實就是很多公司的績效考核體系設計者一直以來都沒有意識到的一大誤區，就是績效考評體系設計者所設計的考評體系的導向本身就是為了考核“評分”，而不是為了提升“績效”，忽視了績效評分規劃和績效評價等級的設計。從而給管理者/考評者傳遞了一種錯誤的考評導向——績效考評關注的是考核“評分”，而不是關注“績效”本身。
問題解決之道——體系需要科學的設計，考評需要正確的態度
對于定性指標的考評方式，不僅要科學地設計出“以績效而不是以分數為導向”的考評方法，而且還需要考評者具備正確的績效考核意識和態度。
一方面，在設計定性指標(如關鍵任務/行為態度/能力素質等)的考評方法時，首先要對考評指標進行界定和描述，明確定義績效指標的具體內容;其次，界定績效指標的目標和結果要求以及績效評分的標準和規則。
這樣做的好處是，員工可以通過領導評出的指標評價等級或者評分所對應的指標評價等級，來獲悉該項指標的目標完成程度以及上級領導對該項指標績效的滿意程度，是優秀、良好，還是合格或一般，可以讓員工能夠準確地得到準確的績效結果和反饋，避免讓員工刻意去感知、領悟或是猜測領導的意圖和真實想法，從而使員工能夠將個人精力和注意力轉移到工作績效本身的改進和提升上，而不是關注績效評分上。
不過需要注意的是，指標績效評價等級的數量和分數標準，應當與員工最終績效等級的數量和分數標準保持一致，否則可能會導致考評出來的績效結果與員工的實際績效出現偏差;最后，對所有管理者/考評者制定統一的考評管理規定，要求管理者/考評者在日常工作中要及時記錄和采集員工的日常行為表現和關鍵事件，考評時必須以日常關鍵事件/行為記錄材料為評分依據，并嚴格對照指標的定義和評價標準進行考核評分，同時對于不按規定考評的管理者/考評者采取相應的監察和處罰措施。
另一方面，作為績效管理的考評者，對于員工的績效考核首要關注的是績效本身(工作行為和結果)，而不是關注該打多少分。只要能夠考評出員工的工作行為和結果，能夠衡量出員工的績效是否達到了設定的績效目標或者達到多少程度的績效目標，其實就已經達到了績效考評的目的，至于評不評分其實并沒那么重要。只有考評者具備了這些績效考核意識和態度，績效考核的結果才會真實有效，績效管理也才能夠真正地發揮出應有的激勵效果。


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