傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的5個(gè)要點(diǎn)！
發(fā)布時(shí)間：2024-04-19 點(diǎn)擊：143
在這場知識(shí)和信息的暴風(fēng)雨中，我們這一代人，還是安安安靜做一個(gè)傻瓜吧，把需要轉(zhuǎn)型的工作，交給那個(gè)“知道鹿晗就舉手”、并為了你的企業(yè)拼命的人。
誰整合誰?“互聯(lián)網(wǎng)+”的方向別搞錯(cuò)
如果你問我，傳統(tǒng)企業(yè)如何向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，如何做互聯(lián)網(wǎng)加法?我的答案是：不要“+互聯(lián)網(wǎng)”，而要被“互聯(lián)網(wǎng)+”。
傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是非常艱難的，但如果他們能夠開放心態(tài)，大膽并大方地啟用互聯(lián)網(wǎng)人才，讓他們?cè)跊Q策和股權(quán)上成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)力量，讓自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)被這些人“加”進(jìn)來，就能大大增加轉(zhuǎn)型的成功率。
曾經(jīng)有一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的老板告訴我，他花了三年的時(shí)間“搞懂了互聯(lián)網(wǎng)”，現(xiàn)在開始領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。盡管當(dāng)時(shí)已經(jīng)有投資人確定投資他，我也婉謝了這個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谖铱磥?，他就是典型的剛愎自用的傳統(tǒng)企業(yè)主?；ヂ?lián)網(wǎng)是競爭最激烈的行業(yè)，如果不是互聯(lián)網(wǎng)“原住民”，“外來者”很難在這個(gè)世界里競爭、生存并勝出。
所以，這些傳統(tǒng)企業(yè)家應(yīng)該做的是找到真正的互聯(lián)網(wǎng)“原住民”，讓他們來“加”你和你的企業(yè)，而不用你和你的企業(yè)去“加”他們。也就是說，讓他們作為主體來領(lǐng)導(dǎo)你的轉(zhuǎn)型，而非你作為主體去主導(dǎo)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
去掉“雇員心態(tài)”，給股份讓他沖
互聯(lián)網(wǎng)是一種思維方式和生活方式，甚至是一種基因與本能。我不能定義什么是互聯(lián)網(wǎng)基因。但是就個(gè)人的投資經(jīng)驗(yàn)而言，我認(rèn)為學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)會(huì)起到重要作用。如果他們大學(xué)專業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)相關(guān)，或者在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里已經(jīng)有3～5年的工作經(jīng)驗(yàn)，并且干得很成功，這樣的人可以說是“互聯(lián)網(wǎng)人才”。經(jīng)過近二十年的累積，中國已經(jīng)擁有非常多的互聯(lián)網(wǎng)人才，bat里就成千上萬。
我曾經(jīng)投資過一個(gè)從傳統(tǒng)企業(yè)走出來的人，他從事紡織材料貿(mào)易，希望用互聯(lián)網(wǎng)顛覆中間三、四層的產(chǎn)業(yè)鏈。這位創(chuàng)業(yè)者本人對(duì)紡織貿(mào)易了如指掌，而他的聯(lián)合創(chuàng)始人則是從騰訊出來的，在我們生平第一次見面，我就當(dāng)場投了他。雖然投完后那位騰訊的同志馬上就撤了，但是這位創(chuàng)業(yè)者還是堅(jiān)持重新找到一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身的人，現(xiàn)在他們?cè)诰W(wǎng)上做得還挺不錯(cuò)。
所以，在轉(zhuǎn)型時(shí)刻，傳統(tǒng)企業(yè)家必須發(fā)揮他們識(shí)人、用人和留人的能力。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，想用傳統(tǒng)企業(yè)的“雇員心態(tài)”，給這群人高工資，讓這些互聯(lián)網(wǎng)“原住民”留在你的地盤，是絕對(duì)不可能的。既然你想要往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，那么就必須要有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相應(yīng)配套的激勵(lì)體制，最直接的，就是給予他們股份。
至于要給他們多少股份合適?答案并不是“多”或者“少”，而是“足夠”。因?yàn)椴煌娜恕⒉煌漠a(chǎn)業(yè)，擁有和需求資源是不一樣的。你需要給這群人足夠的股份，讓他們覺得這是自己的事兒，讓他們?nèi)テ疵?讓他們覺得不是在為你打工，而是在替自己干活;讓他們覺得這不是你的企業(yè)，而是他們自己的企業(yè)。
一旦選定人才，更多是給支持而不是馬上換人
“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”——我們所說的“裂變式轉(zhuǎn)型”——也是一種類似的方法途徑。把事情交給自己手下的人，讓他在現(xiàn)有的基礎(chǔ)資源上單干，從內(nèi)部突圍出一條路來。“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的關(guān)鍵問題在于：一旦突圍成功，極很可能革了“老命”。這時(shí)候，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系必然會(huì)產(chǎn)生變化。
張小龍應(yīng)該就是一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功案例。我不知道騰訊內(nèi)部的機(jī)制是怎樣的，但是我知道曾經(jīng)某一著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功后，就開始膨脹，想要脫離原有的企業(yè)，這其實(shí)是必然的。
傳統(tǒng)企業(yè)的老板需要明白：為什么這些人會(huì)選擇拿少量股份進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?就是因?yàn)樗枰愕馁Y源，或者說你的資源與之匹配，否則他們就像雷軍一樣自己跑出去創(chuàng)業(yè)了。因此，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，如果決定要轉(zhuǎn)型，如果你的資源剛好可以匹配給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人，那就盡可能把適合的資源給他，讓他留下來為了你的企業(yè)轉(zhuǎn)型努力。
傳統(tǒng)企業(yè)的老板可能認(rèn)為，我已經(jīng)給了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)充沛的資源和支持。然而，一旦內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，必然想要且需要吸收更多。所以，隨著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)主必須具備不斷調(diào)整內(nèi)部組織和利益結(jié)構(gòu)的魄力。說白了，也就是隨著“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”取得成績?cè)絹碓蕉?，作為老大你就需要不斷上調(diào)其股份。
這時(shí)候，可能很多傳統(tǒng)企業(yè)主就想說：“我要換人。”但是在互聯(lián)網(wǎng)背景下，想要換人幾乎是不可能的。除非你的企業(yè)本就是一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，這正是最大的問題所在。
傳統(tǒng)老板給意見少給指導(dǎo)
因此，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的老板，我最想分享的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是：不要不懂裝懂，也絕對(duì)不要自以為是。
當(dāng)我做投資人把錢給創(chuàng)業(yè)者的時(shí)候，我并不認(rèn)為我懂他們做的事兒。不過我懂人，我懂什么是優(yōu)秀的人。我常常會(huì)有這樣一種想法：“這個(gè)牛x的創(chuàng)業(yè)者，他需要一點(diǎn)錢一點(diǎn)資源，那正好我就可以給他一些錢，拿他一些股份，來沾他的一點(diǎn)光。”作為團(tuán)隊(duì)的一員，我會(huì)將我對(duì)于創(chuàng)業(yè)的理解、商業(yè)的普適性經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)給他們，但是我絕對(duì)不會(huì)告訴我投資的人，你所做的事情不對(duì)，或者指導(dǎo)他你應(yīng)該怎么做、不應(yīng)該怎么做——領(lǐng)導(dǎo)人始終是那個(gè)核心創(chuàng)業(yè)者。
大部分渴望轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)家和我一樣，既不懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，也沒有“互聯(lián)網(wǎng)思維”。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就像汽車向飛機(jī)的跨維轉(zhuǎn)型，你汽車開得很好，但是你不能覺得你就會(huì)開飛機(jī)。傳統(tǒng)企業(yè)做得好、證明了自己成功的企業(yè)家，不能認(rèn)為自己什么都能做，別人都不如你。
我認(rèn)為這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代尤其重要。因?yàn)?，坦率而言，傳統(tǒng)企業(yè)家的思維是跟不上節(jié)奏的。所以我們這一代人的意見，只能供參考，但不能做指導(dǎo)。
“要為我是傻瓜而自豪”
喬布斯有一句非常有名、也非常給力的話：stay hungry，stay foolish。大部分傳統(tǒng)企業(yè)家，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的焦慮面前，大家都以自己為轉(zhuǎn)型感到如饑似渴而自豪，卻很少有人以勇于把自己當(dāng)作傻瓜而得意?；ヂ?lián)網(wǎng)需要這樣的基因——自黑、自貶、自嘲，讓自己歸零，重新降落到ground zero上。
因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展得實(shí)在太過迅速，真正詮釋了“tomorrow is another day”。
以在線教育為例：如果線下教育是以“年”為單位計(jì)算的話，線上教育的發(fā)展是以“月”作為計(jì)算單位的。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)常講一個(gè)詞“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，意思是：在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，半年甚至三個(gè)月的領(lǐng)先，常常決定鹿死誰手。這在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)包括傳統(tǒng)教育領(lǐng)域是不可想象的。
未來一定會(huì)出現(xiàn)在線教育的bat——三五個(gè)巨頭壟斷整個(gè)中國教育市場。新東方在不在里面沒有人知道。但公眾可以看到甚至感受到，新東方面對(duì)在線教育時(shí)的壓力和努力。至少就目前比較領(lǐng)先的幾個(gè)在線教育平臺(tái)而言，新東方并不在里面。但新東方隨時(shí)可以收購這些公司，假如新東方有這個(gè)意愿、以及這些公司愿意被收購的話。
在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展如此迅猛的背景前提下，傳統(tǒng)企業(yè)要轉(zhuǎn)型，一定要stay foolish——你要承認(rèn)自己什么都不懂，然后通過合理的、有效的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也好、創(chuàng)二代也好，或者找來的互聯(lián)網(wǎng)專家也好，讓他們領(lǐng)導(dǎo)你的企業(yè)去轉(zhuǎn)型、去做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的東西。
其實(shí)任何一個(gè)成功的人，不論是小成還是大成，他的成功都有其成功的基因，也就是他的核心競爭力，這是你必須找到并可以始終牢握手中的。就我個(gè)人而言，我總是能和學(xué)生打成一片，進(jìn)行一種“無年齡差別的交流”——我可以為他們出國、歸國提供建議，我可以用投資的方式鼓勵(lì)他們創(chuàng)業(yè)。盡管一生中經(jīng)歷數(shù)次“轉(zhuǎn)型”，我身上一直延續(xù)、積累、加強(qiáng)的核心競爭力，就是和年輕人交流的能力。但是，我永遠(yuǎn)不能領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)プ鍪裁础?br> 在這場知識(shí)和信息的暴風(fēng)雨中，我們這一代人，還是安安安靜做一個(gè)傻瓜吧，把需要轉(zhuǎn)型的工作，交給那個(gè)“知道鹿晗就舉手”、并為了你的企業(yè)拼命的人。
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如果你問我，傳統(tǒng)企業(yè)如何向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，如何做互聯(lián)網(wǎng)加法?我的答案是：不要“+互聯(lián)網(wǎng)”，而要被“互聯(lián)網(wǎng)+”。
傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是非常艱難的，但如果他們能夠開放心態(tài)，大膽并大方地啟用互聯(lián)網(wǎng)人才，讓他們?cè)跊Q策和股權(quán)上成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)力量，讓自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)被這些人“加”進(jìn)來，就能大大增加轉(zhuǎn)型的成功率。
曾經(jīng)有一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的老板告訴我，他花了三年的時(shí)間“搞懂了互聯(lián)網(wǎng)”，現(xiàn)在開始領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。盡管當(dāng)時(shí)已經(jīng)有投資人確定投資他，我也婉謝了這個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谖铱磥?，他就是典型的剛愎自用的傳統(tǒng)企業(yè)主?；ヂ?lián)網(wǎng)是競爭最激烈的行業(yè)，如果不是互聯(lián)網(wǎng)“原住民”，“外來者”很難在這個(gè)世界里競爭、生存并勝出。
所以，這些傳統(tǒng)企業(yè)家應(yīng)該做的是找到真正的互聯(lián)網(wǎng)“原住民”，讓他們來“加”你和你的企業(yè)，而不用你和你的企業(yè)去“加”他們。也就是說，讓他們作為主體來領(lǐng)導(dǎo)你的轉(zhuǎn)型，而非你作為主體去主導(dǎo)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
去掉“雇員心態(tài)”，給股份讓他沖
互聯(lián)網(wǎng)是一種思維方式和生活方式，甚至是一種基因與本能。我不能定義什么是互聯(lián)網(wǎng)基因。但是就個(gè)人的投資經(jīng)驗(yàn)而言，我認(rèn)為學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)會(huì)起到重要作用。如果他們大學(xué)專業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)、計(jì)算機(jī)相關(guān)，或者在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里已經(jīng)有3～5年的工作經(jīng)驗(yàn)，并且干得很成功，這樣的人可以說是“互聯(lián)網(wǎng)人才”。經(jīng)過近二十年的累積，中國已經(jīng)擁有非常多的互聯(lián)網(wǎng)人才，bat里就成千上萬。
我曾經(jīng)投資過一個(gè)從傳統(tǒng)企業(yè)走出來的人，他從事紡織材料貿(mào)易，希望用互聯(lián)網(wǎng)顛覆中間三、四層的產(chǎn)業(yè)鏈。這位創(chuàng)業(yè)者本人對(duì)紡織貿(mào)易了如指掌，而他的聯(lián)合創(chuàng)始人則是從騰訊出來的，在我們生平第一次見面，我就當(dāng)場投了他。雖然投完后那位騰訊的同志馬上就撤了，但是這位創(chuàng)業(yè)者還是堅(jiān)持重新找到一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身的人，現(xiàn)在他們?cè)诰W(wǎng)上做得還挺不錯(cuò)。
所以，在轉(zhuǎn)型時(shí)刻，傳統(tǒng)企業(yè)家必須發(fā)揮他們識(shí)人、用人和留人的能力。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，想用傳統(tǒng)企業(yè)的“雇員心態(tài)”，給這群人高工資，讓這些互聯(lián)網(wǎng)“原住民”留在你的地盤，是絕對(duì)不可能的。既然你想要往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，那么就必須要有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相應(yīng)配套的激勵(lì)體制，最直接的，就是給予他們股份。
至于要給他們多少股份合適?答案并不是“多”或者“少”，而是“足夠”。因?yàn)椴煌娜恕⒉煌漠a(chǎn)業(yè)，擁有和需求資源是不一樣的。你需要給這群人足夠的股份，讓他們覺得這是自己的事兒，讓他們?nèi)テ疵?讓他們覺得不是在為你打工，而是在替自己干活;讓他們覺得這不是你的企業(yè)，而是他們自己的企業(yè)。
一旦選定人才，更多是給支持而不是馬上換人
“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”——我們所說的“裂變式轉(zhuǎn)型”——也是一種類似的方法途徑。把事情交給自己手下的人，讓他在現(xiàn)有的基礎(chǔ)資源上單干，從內(nèi)部突圍出一條路來。“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的關(guān)鍵問題在于：一旦突圍成功，極很可能革了“老命”。這時(shí)候，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和企業(yè)之間的關(guān)系必然會(huì)產(chǎn)生變化。
張小龍應(yīng)該就是一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成功案例。我不知道騰訊內(nèi)部的機(jī)制是怎樣的，但是我知道曾經(jīng)某一著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成功后，就開始膨脹，想要脫離原有的企業(yè)，這其實(shí)是必然的。
傳統(tǒng)企業(yè)的老板需要明白：為什么這些人會(huì)選擇拿少量股份進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?就是因?yàn)樗枰愕馁Y源，或者說你的資源與之匹配，否則他們就像雷軍一樣自己跑出去創(chuàng)業(yè)了。因此，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，如果決定要轉(zhuǎn)型，如果你的資源剛好可以匹配給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人，那就盡可能把適合的資源給他，讓他留下來為了你的企業(yè)轉(zhuǎn)型努力。
傳統(tǒng)企業(yè)的老板可能認(rèn)為，我已經(jīng)給了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)充沛的資源和支持。然而，一旦內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，必然想要且需要吸收更多。所以，隨著內(nèi)部創(chuàng)業(yè)規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大，進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)主必須具備不斷調(diào)整內(nèi)部組織和利益結(jié)構(gòu)的魄力。說白了，也就是隨著“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”取得成績?cè)絹碓蕉?，作為老大你就需要不斷上調(diào)其股份。
這時(shí)候，可能很多傳統(tǒng)企業(yè)主就想說：“我要換人。”但是在互聯(lián)網(wǎng)背景下，想要換人幾乎是不可能的。除非你的企業(yè)本就是一個(gè)人才濟(jì)濟(jì)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，這正是最大的問題所在。
傳統(tǒng)老板給意見少給指導(dǎo)
因此，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)的老板，我最想分享的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)是：不要不懂裝懂，也絕對(duì)不要自以為是。
當(dāng)我做投資人把錢給創(chuàng)業(yè)者的時(shí)候，我并不認(rèn)為我懂他們做的事兒。不過我懂人，我懂什么是優(yōu)秀的人。我常常會(huì)有這樣一種想法：“這個(gè)牛x的創(chuàng)業(yè)者，他需要一點(diǎn)錢一點(diǎn)資源，那正好我就可以給他一些錢，拿他一些股份，來沾他的一點(diǎn)光。”作為團(tuán)隊(duì)的一員，我會(huì)將我對(duì)于創(chuàng)業(yè)的理解、商業(yè)的普適性經(jīng)驗(yàn)貢獻(xiàn)給他們，但是我絕對(duì)不會(huì)告訴我投資的人，你所做的事情不對(duì)，或者指導(dǎo)他你應(yīng)該怎么做、不應(yīng)該怎么做——領(lǐng)導(dǎo)人始終是那個(gè)核心創(chuàng)業(yè)者。
大部分渴望轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)家和我一樣，既不懂互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，也沒有“互聯(lián)網(wǎng)思維”。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就像汽車向飛機(jī)的跨維轉(zhuǎn)型，你汽車開得很好，但是你不能覺得你就會(huì)開飛機(jī)。傳統(tǒng)企業(yè)做得好、證明了自己成功的企業(yè)家，不能認(rèn)為自己什么都能做，別人都不如你。
我認(rèn)為這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代尤其重要。因?yàn)?，坦率而言，傳統(tǒng)企業(yè)家的思維是跟不上節(jié)奏的。所以我們這一代人的意見，只能供參考，但不能做指導(dǎo)。
“要為我是傻瓜而自豪”
喬布斯有一句非常有名、也非常給力的話：stay hungry，stay foolish。大部分傳統(tǒng)企業(yè)家，在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的焦慮面前，大家都以自己為轉(zhuǎn)型感到如饑似渴而自豪，卻很少有人以勇于把自己當(dāng)作傻瓜而得意?；ヂ?lián)網(wǎng)需要這樣的基因——自黑、自貶、自嘲，讓自己歸零，重新降落到ground zero上。
因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展得實(shí)在太過迅速，真正詮釋了“tomorrow is another day”。
以在線教育為例：如果線下教育是以“年”為單位計(jì)算的話，線上教育的發(fā)展是以“月”作為計(jì)算單位的。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)常講一個(gè)詞“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，意思是：在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，半年甚至三個(gè)月的領(lǐng)先，常常決定鹿死誰手。這在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)包括傳統(tǒng)教育領(lǐng)域是不可想象的。
未來一定會(huì)出現(xiàn)在線教育的bat——三五個(gè)巨頭壟斷整個(gè)中國教育市場。新東方在不在里面沒有人知道。但公眾可以看到甚至感受到，新東方面對(duì)在線教育時(shí)的壓力和努力。至少就目前比較領(lǐng)先的幾個(gè)在線教育平臺(tái)而言，新東方并不在里面。但新東方隨時(shí)可以收購這些公司，假如新東方有這個(gè)意愿、以及這些公司愿意被收購的話。
在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展如此迅猛的背景前提下，傳統(tǒng)企業(yè)要轉(zhuǎn)型，一定要stay foolish——你要承認(rèn)自己什么都不懂，然后通過合理的、有效的激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也好、創(chuàng)二代也好，或者找來的互聯(lián)網(wǎng)專家也好，讓他們領(lǐng)導(dǎo)你的企業(yè)去轉(zhuǎn)型、去做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的東西。
其實(shí)任何一個(gè)成功的人，不論是小成還是大成，他的成功都有其成功的基因，也就是他的核心競爭力，這是你必須找到并可以始終牢握手中的。就我個(gè)人而言，我總是能和學(xué)生打成一片，進(jìn)行一種“無年齡差別的交流”——我可以為他們出國、歸國提供建議，我可以用投資的方式鼓勵(lì)他們創(chuàng)業(yè)。盡管一生中經(jīng)歷數(shù)次“轉(zhuǎn)型”，我身上一直延續(xù)、積累、加強(qiáng)的核心競爭力，就是和年輕人交流的能力。但是，我永遠(yuǎn)不能領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)プ鍪裁础?br> 在這場知識(shí)和信息的暴風(fēng)雨中，我們這一代人，還是安安安靜做一個(gè)傻瓜吧，把需要轉(zhuǎn)型的工作，交給那個(gè)“知道鹿晗就舉手”、并為了你的企業(yè)拼命的人。
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