天花板效應如同魔咒無處不在，市場營銷如此，企業管理也如此。經過一段時期后，發現圖文加盟企業好象“天花板效應”非常明顯，不僅產品銷量上不去，而且企業的管理也好象“休眠一樣”停滯不前。員工也沒有干勁，自己空有一腔進行管理變革創新的熱血，但大有老虎吞天——無從下口的感覺。所以，他天天想著、盼著、念著、做著都幾乎與管理變革與創新相關的事，可就是成效不大。
像這位企業老總遇到的狀況，在當下中國的多數企業都有普遍反映和現實寫照。企業發展到一定階段，受到越來越多的“天花板效應”的困擾時不知所措。而對于很多中小民營企業，私營企業主更明顯。一則是企業的發展遇到了本身的天花板，二則是新舊掌門人之間，原本就存在著管理理念的差異，三是新一代掌門人在執政之初，手下的老資歷根本不買帳等等。
這些天天希望著變革的新掌門人或者是部分新骨干，非常希望公司改革，實現管理創新，以突破自己的天花板。往往只是說要改變，要創新，甚至要革命。但是改到什么程度，他們自己不知道，或者只是一種霧里看花的感覺，不能詳細的描繪出來。
什么導致了管理“天花板”
1、目標思想不一：下面很多的中層管理者的改革意識，沒有和上層管理者在一個標準的高度上，而再加上上面所說的改革的目標不夠明確，導致很多企業“年年在改革”，卻一直沒有突破。管理變革成為了一種形式，或者說只是一種口號。
2、品牌路線缺失：很多中小企業老板難以理解企業品牌的原因，可能是其多年來習慣于單打獨斗，即便帶領一個團隊也是自己說了算，以及過于注重產品的思維與行為慣性使然，讓他突然把目光與精力轉移到企業社會化之目標來，肯定感到不知所措和茫然。
3、說的多干的少;在提出改革或者是需要管理革新的企業，往往天花板效應都非常的明顯。最直觀的就是，很多人都能一張嘴就說出公司很多的管理問題，不管是運營上，還是機制上。人人都希望改革，好象不改革那就突破不了天花板，說的多干的少。
4、人才機制難調：很多企業沒有科學的人才標準，以及相應的管理機制，導致優秀的進不來、進來的人不優秀、想淘汰的出不去;人才培養缺乏方向性和實效性，企業投入大量培訓費用效果卻很不理想。
5、組織運營效率差：很多企業在組織運營上效率較低，組織缺乏執行力，員工工作缺乏主動性和積極性。這在于：部門和崗位職責不清晰;沒有建立起相應績效管理機制;薪酬分配機制不公等。
當然，圖文加盟企業發展遭遇“天花板”還有比如說市場，比如說政策的因素等等，但是通常看來，筆者認為上述是導致企業管理“天花板效應”的主要原因。
破解管理“天花板”魔咒
據了解，60%的企業管理者認為，企業經營管理是搞好企業的關鍵。管理是制約和決定企業效益的重要因素，管理水平的高低關鍵取決于管理效率的狀況，較低的管理效率很難使企業較好的成長，較高的管理效率一般能使企業獲得較好的效益和回報。
“以小博大”的杠桿
對于創業期的企業而言，生產適銷對路的產品永遠是第一位的，也就是說這個時期品牌塑造的重點是建立產品品牌，以求獲得消費者的認同。當企業發展到一定的規模時，就必須突破狹隘的產品品牌定位，適時升級到企業品牌的層面。而企業品牌的核心密碼無疑就是“企業社會化”。社會化的企業品牌相較于產品品牌化就如同“以小博大的杠桿”;且通過開展公益活動、制定行業標準、制造事件新聞等形式營造出的社會影響力，也就是我們說的企業品牌的公信力相較于企業品牌而言又如同“以小博大的杠桿”。
此外，讓企業不光被目標消費者群體所接受，還要被更寬泛的社會公眾所接受，在巨大的社會信用背書下企業就可以更好的整合各種社會資源，從而進入資本運作階段。資本運作與產品運作的最大不同乃在于，其可以充分運用金融的杠桿作用，又是一個“以小博大”。
上下同心的“正能量”
企業要有核心競爭力以及明確的發展方向、目標必須清晰，越清晰越好!企業發展要想突破天花板，實現管理變革創新的關鍵人員必須從內心真正的認知：科學的規章制度、自己特色的企業文化。企業要增加經營管理的透明度，一方面把公司的經營發展目標分解到部門和個人，使得相關人才有參與感、責任感;一方面要培育員工個人的職業發展規劃，使員工有歸屬感和成就感。
領導者要有一技之長，要身先士卒，達到上下一心。在中國的企業中，一個企業的改革，首先是總經理自身的改革。為什么這么說呢?一則因為企業主(或者總經理)大多都很自負，很難改變自己的固有理念，固有習慣。比如一言九鼎，不管對的錯的，都是決策。這是一種脫離了企業根本目的的虛榮心理。二是很多的企業中層管理者或者關鍵崗位的人才察言觀色，看風使舵的性格，使得他們即使有不同意見，也不敢直言陳述。可以說，一個企業的總經理愿意拿出決心來從自身開始進行改變了，這個企業的管理就有了成功的希望了。
用好“才”與分好“財”
目前不論國有企業、外資企還是方興未艾的民營企業，在企業的人才管理上同樣存在著“天花板效應”，即頂頭上司的能力、眼界、權限限制著有才之士的發展空間。在民營企業中存在著家長式管理、家族式經營，缺乏有機的用人機制。而延續這種“用才”模式仍最直接有效：對待“有德有才”的員工要授權，放手去干，成績是部下的，風險是老板的;對待“有德無才”的員工要培訓，指出他的不足與發展方向，多加指導與鼓勵;對待“有才無德”的員工要約束，讓他在指定范圍內發揮其特長，千萬別失控;對待“無才無德”的員工讓他回家!
用好“才”的同時，分配好“財”，盡可能提高有用人才的待遇則更迫切和合理。企業沒有人才，管理創新與變革更無從談及。而企業不可能無限提高員工的薪水，可以通過“待遇組合”比如底薪外加獎金、提成、提升職務、培訓機會、股份或期權等方式。據有經驗者總結出薪水的黃金分割法則為0.618。也就是說：核心人才的年收入低于同行可比的0.618，其流失的可能性非常大。核心人才的固定收入不低于全年收入的0.618，其他是考核收入或福利。
讓科學流程“執行起來”
企業科學的流程管理對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等起著鏈條作用。它使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。
雖然通過科學的流程管理，可以加強制度建設、內部控制，建立和完善監督與評價體系，并且可以通過優化和不斷完善使流程、組織結構、制度等各方面的管理工作更適合于公司不斷發展的需要。但科學的流程在企業發展和管理中執行起來卻存在“困難”。
因為在中國的中小企業中，最欠缺的就是職業化團隊和執行力!這也是很多企業管理失利的很主要的原因，也是很能夠讓人痛惜的原因。而科學的流程需要職業化團隊的操作執行。職業化就是工作的標準化、制度化、規范化，它是提升企業核心競爭力的關鍵，也是高效管理的必要條件。因此，讓職業化的團隊去執行科學的管理流程，讓“強化執行流行起來”則會逐步實現公平的內部選拔制度、科學的考核管理制度、有效的員工激勵制度等，從而達到管理的專業化與創新工作。
管理是一門綜合性的科學，而高效的管理既包括對人、財、物等硬資源的利用，也包括對制度、創新、文化等軟資源的應用和開發，只有重視提高管理效率，確保管理質量，避免管理浪費，圖文加盟企業才能真正破解掉每一個發展階段管理中“天花板效應”魔咒的宿命。


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