傳統印企轉型升級需實現渠道的精細化管理

傳統印刷企業轉型升級，最為重要的一點是要實現渠道管理的精益化，將渠道商納入到營銷管理體系當中，針對不同的渠道商制定不同的管理策略。
越來越多的企業步入了轉型升級的行列。說起轉型升級，令很多企業倍感糾結的是市場營銷如何在這一過程中發揮龍頭作用?北京立鈞世紀營銷策劃機構首席專家任立軍在對國內近百家處于轉型升級期的企業市場營銷調研之后，認為，轉型升級企業的市場營銷工作是轉型升級能否成功的核心所在，在這個期間的營銷策劃發揮了重要作用，企業必須清晰認知和洞察轉型升級期間市場營銷的幾個關鍵點，它們決定了轉型升級能否成功。
關鍵點一：思想理念上是否轉得過來?
在與企業的接觸過程中，我們發現，很多企業轉型升級不看市場看利潤，往往是市場研究的不甚透徹，需求在哪里沒有仔細地研究和洞察，直奔利潤高的項目或者盲目追求高利潤。出現這樣的現象，主要是企業過去的傳統經營思想在作怪，很多企業是從傳統高利潤行業轉過來的，還有企業家存在一種誤區，認為轉型升級就是由低利潤產業向高利潤產業轉。營銷策劃專家任立軍將這稱之為“轉型升級綜合癥”，他認為，這種癥狀來源主要是企業在思想理念上轉不過來彎兒。
我們在為某食品企業做營銷策劃時，恰好2013年正處于該企業轉型升級的當口，在討論怎向哪轉、怎么轉的問題時，包括企業家在內的眾高管們幾乎都傾向于“向高轉”，也就是把目前的偏向中低端價位的產品轉向中高端價位，以使企業能夠實現超額利潤。有這種想法的企業幾乎占到高呼轉型升級企業的80%以上。為什么會存在這樣的想法，皆緣于轉型升級那個“升”字。很多企業家認為，我們做轉型升級，如果不能夠獲取超額利潤，為什么還要費力做轉型升級呢?可是，當筆者問其超額利潤來自哪里時，高管們基本都保持沉默，于是，如何獲取超額利潤的任務就交給了營銷策劃機構了。顯然，這并非企業轉型升級的成熟想法。
對于企業轉型升級，北京立鈞世紀營銷策劃機構首席專家任立軍指出：轉型升級并非是轉向高利潤的產業。隨著整個社會消費層次的多樣性的呈現，任何層次的產品都有其消費需求空間，也需要有企業滿足這部分市場的需求。從整個國家層面來說，經濟的轉型升級是淘汰落后和不符合整個社會利益的產能，摒棄掉市場所不需要的產能，從市場需求的角度來做國民經濟的布局，比如環境不友好型產能、不符合食品安全的產能、技術落后的產能等都在淘汰行列。從企業的角度來看，轉型升級從思想理念是來看，就是要適應市場規律，依據企業的能力和資源向著有消費需求的方向轉，踏踏實實地滿足市場需求，至于到底是做高端還是做低端，那是企業根據市場情況和自身情況而做的市場定位。因此，企業做轉型升級，首先要從市場營銷的思想理念上轉得過來，一旦進入誤區，恐怕就會面臨轉型不成功之后的二次轉型，對企業的傷害將是巨大的。
關鍵點二：市場定位是否準確?
上文提到，轉型升級的首要關鍵點是思想理念要跟得上，排在第二位的就是市場定位是否準確的問題了。在這里，營銷策劃專家任立軍強調指出，市場定位并非通常所說的高中低端的問題，所謂高中代端的產品可以稱為企業的產品定位，而市場定位是如何定位目標消費群。在這里有一個誤區，很多人認為，高端產品一定要賣給高端消費人群，于是，常常會出現“高端產品定位于白富美和高富帥，低端產品定位于普通工薪及農村消費群”的現象，其實，這是營銷人無法突破傳統認知的一種思維定式。高端消費群也會有低端產品的消費需求，低端消費群也會有高端產品的消費需求，這要看不同的企業、不同的產品、不同的市場環境，企業要因此做出不同的選擇。蘋果手機產品定位高端，但目標消費群定位卻極為分散。
河南某國家級農業產業化企業是一家區域性大型食品企業，多年來，企業一直面對周邊五六個省市的農村市場提供低端食品，產品定位低端，市場定位于郊區縣及農村消費群，雖然利潤較低，但仍然在20年間經歷風雨慢慢成長壯大。2012年，其老板找到我們，希望能夠借營銷策劃之機實現企業的轉型升級。在討論目標市場定位時，企業似乎已經達成一致，就是把其目標市場定位于周邊五省二三線城市市民消費群，或者說白領消費群。我們在對該企業的能力和資源情況進行分析時，發現該企業從未進入過二三級城市主流市場，目前尚未有相應的產品能夠滿足這部分消費需求，從渠道上來看，該企業過去一直在做流通渠道市場，根本沒有成熟的現代渠道，業務人員對于操作現代渠道也非常陌生，在這樣的情況下，企業向著這個方向轉型升級，無異于以卵擊石。后來，我們研究發現，在該企業所覆蓋的五省市市場郊縣農村市場，并非沒有同類中高端產品，只是該企業多年來沒有相應的中高端產品來參與競爭，而且通過與經銷商交談，經銷商也表示有能力做一些中高端產品的銷量，這給了我們非常大的信心。于是，我們依據企業能力和資源情況，對該企業的轉型升級過程中的市場營銷做出規劃，逐漸提升中高端產品占總銷售額的比例，以此來獲取中高利潤，同時，依然堅定不移地服務于郊縣農村目標消費群，通過對三四級城市目標消費群的市場運營，逐漸積累現代渠道的市場營銷經驗，再一步步地采取“農村包圍城市”的策略實現區域擴張。
結果證明，這家企業的產品結構日趨合理，利潤水平穩步提升。轉型升級并未像該企業老板和高管們所相像的那樣，要動一次傷筋動骨的大手術，只是“潤物細無聲”的細微調整，就使該企業整體經營水平實現了“脫胎換骨”。這就是營銷策劃專家任立軍所強調的市場定位的“思辨能力”。
關鍵點三：轉型升級之后的渠道精益化管理
其實，按照營銷策劃專家任立軍的觀點，通過渠道的精益化管理，就可以實現企業的轉型升級。當然，如果企業在轉型升級過程中，沒有升級渠道管理能力，轉型升級失敗也就不足為奇了。
十幾年來，我們接觸大大小小的企業數百家，普遍存在的一個問題就是渠道管理能力弱化。在這里，之所以用弱化一詞，而不是一個弱字，就是因為企業往往是主觀忽略掉的，不是能力所限。
幾乎每為一家企業做咨詢的時候，都是這樣一種粗放式的渠道管理模式。企業家、營銷總監、其他部門企業高管都沒有或者很少有與渠道接觸的經歷，不要說哪里有經銷商、哪里鋪貨情況、哪里的終端建設情況了。整個公司對于渠道的管理只限于各中基層銷售人員，就連市場部、物流部等相關部門也少有與渠道商接觸。當我們問到企業對于渠道的認知時，絕大多數企業中高管們都會說出“渠道為王”的話。北京立鈞世紀營銷策劃機構首席專家任立軍指出，既然渠道為王，那么企業為什么卻沒有把渠道這個“大王”納入到企業運營的總體“牌局”里面呢?難道企業不需要這樣一張“王牌”嗎?手里拿著一把缺少了“大王”的牌究竟能有幾分勝算呢?
其實，將渠道及渠道商丟給中基層業務員獨自管理的現象在中國企業當中是非常普遍的現象，當然，也是一種被普遍適應了的錯誤現象。試想，一個營銷總監可以把手下上百號銷售人員全部記住，卻不能將公司旗下的上百個經銷商全部記住，這是正常的現象嗎?
企業轉型升級，最為重要的一點是要實現渠道管理的精益化，將渠道商納入到營銷管理體系當中，針對不同的渠道商制定不同的管理策略。
本文編輯/印聯小黑


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