松下幸之助談管理:造物先造人

      發布時間:2024-09-26 點擊:66
      松下創始人松下幸之助視員工為企業的第一財富,從員工進入企業第一天便提供持續不斷的培訓,為其提供成長空間,并提出“造物先造人”的立企理念。
      1929年,大蕭條席卷全球,當時僅有300人的松下電器也深陷其中。
      企業風雨飄搖之際,總裁松下幸之助體恤員工的艱辛,實施“不解雇、工資照發”政策,贏得了廣大員工的心,結果松下電器不但安然度過大蕭條,還在原有規模上有所發展。
      松下幸之助結合這次危機,深入思考了“企業使命”問題,并于1932年提出了“實業人的使命就是使整個社會脫貧致富”的結論,立志通過把“貴重的生活物資像自來水一樣無窮無盡地供應給全社會”來完成這個神圣的使命。
      他非常看重自己得到的這種認知,把獲得這種認知的1932年定義為“創業知命第一年”,并開展紀念活動,說服員工接受他“社會使命至上”的價值觀。
      再觀當下,松下電器管理層背離了企業對員工曾經“終身雇用”的承諾,每遇危機便大開裁員之門,視職工為企業的經營負擔,使企業內部人心渙散,自然無法形成共度難關的合力。
      文化不是想砍就能砍的
      在企業發展風調雨順的時候,不少企業把文化建設當作錦上添花的事;而當遭遇外部危機時,又有人認為文化無法直接提升業績,而最先被砍掉;其實,這是陷入了對企業文化的理解誤區,我們有必要對企業文化的定義進行厘清。
      企業文化并非孤立存在,它存活于人們的心中,體現在制度、行為和物質環境中,企業文化是一個綜合體,是員工、客戶對企業最真實性格的直觀認知。任何完善的制度、流程和先進的管理技術、工具的有效實施,都必須以團隊成員的觀念轉變和思想統一為前提。
      正如巖谷英昭所指出的,如今要想扳回日本家電企業大敗局,并不需要花拳繡腿的招式,重新拾回松下老先生的核心理念,重溫老先生待人處事的寬厚之風,從跌倒處爬起來,仍能治愈日本家電業的沉疴舊疾,日本家電企業仍有復興的希望。


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