松下創始人松下幸之助視員工為企業的第一財富，從員工進入企業第一天便提供持續不斷的培訓，為其提供成長空間，并提出“造物先造人”的立企理念。
1929年，大蕭條席卷全球，當時僅有300人的松下電器也深陷其中。
企業風雨飄搖之際，總裁松下幸之助體恤員工的艱辛，實施“不解雇、工資照發”政策，贏得了廣大員工的心，結果松下電器不但安然度過大蕭條，還在原有規模上有所發展。
松下幸之助結合這次危機，深入思考了“企業使命”問題，并于1932年提出了“實業人的使命就是使整個社會脫貧致富”的結論，立志通過把“貴重的生活物資像自來水一樣無窮無盡地供應給全社會”來完成這個神圣的使命。
他非常看重自己得到的這種認知，把獲得這種認知的1932年定義為“創業知命第一年”，并開展紀念活動，說服員工接受他“社會使命至上”的價值觀。
再觀當下，松下電器管理層背離了企業對員工曾經“終身雇用”的承諾，每遇危機便大開裁員之門，視職工為企業的經營負擔，使企業內部人心渙散，自然無法形成共度難關的合力。
文化不是想砍就能砍的
在企業發展風調雨順的時候，不少企業把文化建設當作錦上添花的事；而當遭遇外部危機時，又有人認為文化無法直接提升業績，而最先被砍掉；其實，這是陷入了對企業文化的理解誤區，我們有必要對企業文化的定義進行厘清。
企業文化并非孤立存在，它存活于人們的心中，體現在制度、行為和物質環境中，企業文化是一個綜合體，是員工、客戶對企業最真實性格的直觀認知。任何完善的制度、流程和先進的管理技術、工具的有效實施，都必須以團隊成員的觀念轉變和思想統一為前提。
正如巖谷英昭所指出的，如今要想扳回日本家電企業大敗局，并不需要花拳繡腿的招式，重新拾回松下老先生的核心理念，重溫老先生待人處事的寬厚之風，從跌倒處爬起來，仍能治愈日本家電業的沉疴舊疾，日本家電企業仍有復興的希望。


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