“我們是一家小公司，老板不在公司，很多人都不知道該干嘛，很多工作都需要老板確認和審批才能進行下一步?”一位經理人求助此問題。
對于此類問題，有人把此歸咎于企業制度不完善、沒有規范的流程，有人認為是領導對于下屬沒有進行充分的授權，還有人表示這完全是員工的工作態度問題，就算有完善的制度和流程，他們也會投機取巧。
其實，對于一個老板來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什么。這個有趣又深刻的觀點由美國著名管理學家洛伯提出，也是管理學中的“洛伯定理”。
這種管理現象，不論在大公司還是小公司經常發生，老板在不在場，下屬的工作狀態簡直是判若兩人。所以，老板不僅需要考慮自己在公司的時候如何管理企業以及下屬的工作情況，也應該考慮到自己不在場時公司會發生哪些狀況，對下屬來說應該有哪些具體的工作和崗位要求。
就如開篇經理人所反映的問題，對于小公司的普通員工來說，“老板都不在，我不知道該聽誰的呀?也不知道該干什么”?！奥宀ɡ怼睆膫让娣从吵觥叭绻幌胱屜聦俾犇愕?，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了”。這也就道出“洛伯定理”的核心觀點，即讓責任左右員工。老板如果想讓下屬在你不在場的時候知道該怎樣完成自己的工作，那么久必須建立切實可行的制度和規程，并把責任落實在每個員工的身上。
如果是你是上述問題中的老板或員工，那么可以根據下面三條中的建議對號入座，以便更好地做一位掌控全局的老板或一位有責任心的員工。
一
一個領導做主型企業，不是一個公司制度流程型的企業。當企業內部人情味的成分太重時，把個人情感摻雜在企業的運營過程當中，這樣企業本身制定好的規章制度就沒有辦法實施。有的領導比較好面子，想和手下的員工打成一片，對于懶散的員工就采取放任自流的態度，這勢必會影響此類員工的工作效率，最終直接影響到企業的業績。
不過，有人情味的公司才能長久的將員工留下，但是有一個必要的前提，那就是公司原本制定好的規章制度一定要嚴格執行，這就是企業的規矩。千萬別把“以人為本”作為“人情化”管理模式的基礎，這樣會導致員工的合作精神與執行力達到降低，不僅會影響到企業的高效運行，更會侵蝕員工積極工作的靈魂，造成員工整體素質下滑。
解決方案：
從強化公司制度入手，改變企業文化。公司嚴格執行公司的規章制度，并將之前的舊制度進行加強，具體操作的話可以在落實的細節上進行改進。比如對于一些員工，可以將每日完成任務細化，加入一些時間性的要求，在幾點之前完成多少工作量。
老員工在面臨這種改變時，會有些人提出反對。制度制定應采取較民主的過程，告知員工為什么要進行這樣的變革?這樣的制度對于他們有哪些好處?如果經過充分的溝通，有些員工還不能接受，那么公司也不怕失去這些與公司發展價值觀不匹配的員工，后期再招聘一些能夠適應這些制度的人才過來就好了。
二
老板需要沖在第一線嗎?柳傳志說，我們把企業的業務比作一個木桶，首先企業管理者要明白這個木桶到底需要多少塊木板?有沒有一個致命的短板，短到了別的板子再長也會影響整體生存發展的地步?
如果存在這樣一個短板，老板一定不要自己去補那個短板。在沒有人補的時候，你可以暫時上去補一會，但是要立刻去找別人來代替。因為老板是站在桶上面看著全局的人，如果自己一直貼在那兒，就沒有人看了。
當一個企業剛成立或規模很小的時候，老板這時候就得親自在第一線，就像開一個飯館，那時候老板要忙個不停，但是等規模擴大，需要管理幾千人的隊伍，收入破億，老板就不能再在一線忙活，這時候需要一個人站出來掌控全局。
老板應該把買菜、收銀、服務員等職位劃分清楚，讓他們在各自的崗位上完成該完成的任務。只有這樣做，企業才能長久的發展。
解決方案：
充分授權并激發員工更投入到工作。授權是作為上級領導的一個很重要的技能，如果把這個變成領導的基本工作原則，可以推掉很多很多事情。很多領導會面臨的一個問題是，如果沒人干我就自己干，一旦自己干就沒時間想培養人才，陷入一個死循環。
作為一種管理實踐，在中國授權的價值與在世界其他地方是完全一樣的。它能讓員工解放思想，并激發他們更投入到工作中去。所以，領導必須要擠出時間做好人才培養，把時間花在刀刃上，做最重要的事情。
三
有崗位，沒職責;有職責，沒目標。公司的制度是用來遵守的，公司的流程是用來執行的。對于那些沒有形成工作流程的公司，我們可以找到的執行標準就是制度。找到一定的工作流程就相當于找到了自己的工作方法，這時候制度就相當于工作中的行為約束。當公司提供給我們一個崗位時，而沒有具體的職責和工作方法的時候，我們可以在制度的約束之下去完成工作。
對于知識工作者來說，工作方法要比工作制度重要的多。就如彼得·德魯克所說，“你無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，你只能協助他們。知識工作者本人必須自己管理資金，自覺地完成任務，自覺地做出貢獻，自覺地追求工作效益?！?br> 解決方案：
領導力就是：授權能力、激勵能力和培訓能力。
如果員工不自覺，公司制定再好的制度和流程都是徒勞。在企業當中，最重要的是有目標，用責任和目標約束自己。像每年企業都會讓員工規劃未來一年或長期的職業發展目標，這個職場目標是必須的且需要是符合自身情況的。所以說，在完成日常老板布置的任務的同時，要思考怎么做才能實現自己的職業目標，通過不斷的復盤來實現真正的自我。
同樣作為領導者，你一定會遇到這三種人：愿意做不會做的、不愿意做、會做的，怎么把這三種人變好?就靠你的領導力，所以領導力就是：培訓能力、激勵能力和授權能力。
在運用領導力的時候，發生一些不該出現的錯誤。比如，對于特別會做自己工作的員工來說，得到的培訓多，得到的激勵也多。然而培訓多了之后，如果老板給的崗位不夠，會使得這些有能力的人認為此崗位無法釋放自己的能力而離開。而對于還不會做或不熟練自己工作的員工來說，反而常常得不到該有的培訓，越得不到培訓，越不會做，最終就會導致人力資源損傷。
總之，員工成長與企業發展離不開規范的企業制度和工作流程，再者就是企業領導者的授權，ceo應該是眾觀全局者而不是親歷親為者。對于企業員工來說，尤其是知識工作者，必須掌握好工作方法，自覺地去投入時間和精力完成任務，讓責任左右員工。


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