策略靈活性助圖文快印企業(yè)一路領(lǐng)先
發(fā)布時間：2024-03-28 點擊：122
在一個圖文快印企業(yè)里，如何能確保其總是早著先鞭，保持長久的競爭優(yōu)勢，并捕捉一切可能的商機呢?答案就在于最大限度地發(fā)揮企業(yè)的策略靈活性。
insead全球技術(shù)與創(chuàng)新學(xué)教授伊夫.東斯(y*es doz)與諾基亞前高級主管米克.科索寧(mikko kosonen)在合著的新作《速勝戰(zhàn)略：策略靈活性助你一路領(lǐng)先》中，鄭重提出并介紹了這一觀點。
科索寧說，他在諾基亞擔(dān)任策略主管和首席信息執(zhí)行官的幾年間，經(jīng)歷了策略靈活性方面的重重挑戰(zhàn)。
在諾基亞，他認(rèn)識了策略靈活性的兩個層面，其一是“策略敏感度”，也就是公司以何種目光看待世界，是否有開放的胸懷，是否足夠機敏去感知新商機和沒落商機;其二是“資源調(diào)配靈活性”，這涉及到公司是否可以快速因應(yīng)時勢重新調(diào)配資源，在復(fù)雜而劇變的市場環(huán)境中開拓新商機。
他說：“我親身經(jīng)歷諾基亞作為一家領(lǐng)先企業(yè)，在取得成功的同時，逐漸失去它的一些策略敏感度和資源調(diào)配靈活性。在20世紀(jì)90年代的初期，諾基亞正是憑借其突出的策略靈活性，戰(zhàn)勝了最強勁的競爭對手愛立信及摩托羅拉，成為全球手機領(lǐng)域內(nèi)當(dāng)仁不讓的龍頭老大。但是在接下來的幾年里，我們的策略敏感度和資源可動性都開始走下坡。”
在談到如何開始進(jìn)行這項研究時，科索寧說，他找到insead策略教授伊夫.東斯以了解更多關(guān)于策略更新的資訊。他們兩人便展開這項關(guān)于策略敏捷性的研究。他們訪問了150多人，10幾家公司，并把焦點集中在6大高科技公司，包括 ibm、惠普、 思科系統(tǒng)、sap、英特爾和諾基亞。
東斯教授說：“當(dāng)米克來找我時，我覺得這個課題挺有意思，后來我真正的興趣就來了。”他補充說，本來他以為他可以像指導(dǎo)博士生那樣來參與這個項目，但是后來這變成是他和科索恩一起合作的研究項目。
東斯教授說：“這本書匯集了米克在諾基亞的經(jīng)驗，我們對ibm和英特爾等大公司的調(diào)查研究和其他同行對策略更新的觀點。 它是理論結(jié)合經(jīng)驗的體現(xiàn)，是我的學(xué)術(shù)理論和我們對諾基亞等公司進(jìn)行研究得到的經(jīng)驗的結(jié)合。”他說，他們也因此進(jìn)行了一系列的活動，比如到芬蘭北部，到法國的布列塔尼和美國的波士頓和palo alto等地，“我們到這些地方，花一周或更長時間開會探討，就是想找到理論和實證的結(jié)合。”
研究的其中一項主要發(fā)現(xiàn)是：企業(yè)要想取得長足發(fā)展，靈活性是必不可少的一大要素。這包括企業(yè)思維及組織進(jìn)程兩方面的靈活性。而要想達(dá)到這兩方面的靈活性，就必須以專門的領(lǐng)導(dǎo)技能作為依托。
”公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備足夠的靈活認(rèn)知能力，即所謂的‘策略敏感度’。同時，還必須對整個外部環(huán)境保持開放心態(tài)，能夠在第一時間內(nèi)捕獲或察覺到新情報、新狀況。”東斯還談到，過去，企業(yè)總是將策略的制定作為某一時期的計劃任務(wù)，并花上五年十年的時間慢慢執(zhí)行。一直到策略執(zhí)行結(jié)束，或是遭遇潛在危機，才開始思考企業(yè)下一步的走向。“這是過去企業(yè)通用的策略模式，放到今天已經(jīng)完全不適用。”
所以說，靈活認(rèn)知力、持久敏感度以及不斷質(zhì)疑的精神，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說都是至關(guān)重要的。但要注意的是，以上這些要想發(fā)揮作用，有一個核心點是必不可少的，那就是合理且迅速配置資源的能力。怎樣投資、融資、撤資，怎樣興建基礎(chǔ)設(shè)施，怎樣引領(lǐng)新企業(yè)正常運營，以及怎樣在必要時以最小的代價撤出投資、彌補損失等等，所有這些，都在‘配置資源’的考慮范圍之內(nèi)。”
東斯說，關(guān)于策略敏感度還有第三個關(guān)鍵層面：領(lǐng)導(dǎo)層的求同存異和合作。高層管理團(tuán)隊需要做出統(tǒng)一果敢的決定并一起努力去完成目標(biāo)，而不是一方面管理團(tuán)隊分散，權(quán)力下放給業(yè)務(wù)單位，另一方面卻尋求組織的統(tǒng)一性。
科索恩說：“至少對我來講，這可能是我們研究的最大發(fā)現(xiàn)，也毫無疑問是這本書主要貢獻(xiàn)之一，那就是領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)結(jié)一致的重要性，以及公司如何重視維持團(tuán)結(jié)的機制。”他補充說，金融市場樂見公司擁有明確的‘價值創(chuàng)造邏輯’，但不喜歡公司業(yè)務(wù)單調(diào)。所以企業(yè)需要建立多重業(yè)務(wù)，并要成功整合，而這點并不容易做好。
科索恩補充說，如今，策略性整合是推動企業(yè)價值成長的動力。這令很多企業(yè)主管面臨難題，因為他們都已習(xí)慣在自己的山頭作“英雄式領(lǐng)袖”，而許多公司總裁也只慣于對下屬進(jìn)行單對單的管理。當(dāng)公司需要透過策略整合來成長時，就需要團(tuán)隊精神，而這對很多公司來講是一大難題。
東斯教授說，團(tuán)隊決策對有些企業(yè)主管來說很難做到。原因之一是，當(dāng)他們承擔(dān)了職責(zé)并確認(rèn)了自己的職務(wù)身份后，就很難參與到團(tuán)隊決策過程中;原因之二是，即使他們參與了，也往往只是著眼于自己小圈子的成功。
“因此，我們需要在最高管理層建立某種共同責(zé)任，那就是管理層集體責(zé)任制，”東斯說。
但是，科索恩指出，集體責(zé)任制并不等于缺乏問責(zé)制。
《速勝戰(zhàn)略》不只是在探討*和組織方面如何建設(shè)團(tuán)隊，但還探討了領(lǐng)導(dǎo)者如何運用情感因素來激勵、鼓舞團(tuán)隊。“管理者和研究者往往只著重組織和人際架構(gòu)層面，而在某種程度上會忽視了承諾、責(zé)任等的情感因素。
兩位作者指出，企業(yè)經(jīng)營越成功，喪失策略靈活性的可能性也就越大。“隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、組織財富的逐漸積累，企業(yè)的經(jīng)營愿景反而會變得越來越狹窄，復(fù)制原有的成功模式成了企業(yè)生存的惟一依靠。資源配置的靈活性大大降低，和諧領(lǐng)導(dǎo)也逐步喪失殆盡。從表面看來，似乎每個人還和以前一樣，忙于組織的發(fā)展壯大，但實際上企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展所必需的共同責(zé)任和承諾早已不復(fù)存在。” 作者希望所有企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者避開這一潛在的危機。
雖然《速勝戰(zhàn)略》的研究對象主要是高科技企業(yè)，但作者說，策略靈活性的命題與各行各業(yè)所有企業(yè)都是息息相關(guān)的，出現(xiàn)于信息行業(yè)的情況同樣也會出現(xiàn)在其他行業(yè)。
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科索寧說，他在諾基亞擔(dān)任策略主管和首席信息執(zhí)行官的幾年間，經(jīng)歷了策略靈活性方面的重重挑戰(zhàn)。
在諾基亞，他認(rèn)識了策略靈活性的兩個層面，其一是“策略敏感度”，也就是公司以何種目光看待世界，是否有開放的胸懷，是否足夠機敏去感知新商機和沒落商機;其二是“資源調(diào)配靈活性”，這涉及到公司是否可以快速因應(yīng)時勢重新調(diào)配資源，在復(fù)雜而劇變的市場環(huán)境中開拓新商機。
他說：“我親身經(jīng)歷諾基亞作為一家領(lǐng)先企業(yè)，在取得成功的同時，逐漸失去它的一些策略敏感度和資源調(diào)配靈活性。在20世紀(jì)90年代的初期，諾基亞正是憑借其突出的策略靈活性，戰(zhàn)勝了最強勁的競爭對手愛立信及摩托羅拉，成為全球手機領(lǐng)域內(nèi)當(dāng)仁不讓的龍頭老大。但是在接下來的幾年里，我們的策略敏感度和資源可動性都開始走下坡。”
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東斯教授說：“這本書匯集了米克在諾基亞的經(jīng)驗，我們對ibm和英特爾等大公司的調(diào)查研究和其他同行對策略更新的觀點。 它是理論結(jié)合經(jīng)驗的體現(xiàn)，是我的學(xué)術(shù)理論和我們對諾基亞等公司進(jìn)行研究得到的經(jīng)驗的結(jié)合。”他說，他們也因此進(jìn)行了一系列的活動，比如到芬蘭北部，到法國的布列塔尼和美國的波士頓和palo alto等地，“我們到這些地方，花一周或更長時間開會探討，就是想找到理論和實證的結(jié)合。”
研究的其中一項主要發(fā)現(xiàn)是：企業(yè)要想取得長足發(fā)展，靈活性是必不可少的一大要素。這包括企業(yè)思維及組織進(jìn)程兩方面的靈活性。而要想達(dá)到這兩方面的靈活性，就必須以專門的領(lǐng)導(dǎo)技能作為依托。
”公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備足夠的靈活認(rèn)知能力，即所謂的‘策略敏感度’。同時，還必須對整個外部環(huán)境保持開放心態(tài)，能夠在第一時間內(nèi)捕獲或察覺到新情報、新狀況。”東斯還談到，過去，企業(yè)總是將策略的制定作為某一時期的計劃任務(wù)，并花上五年十年的時間慢慢執(zhí)行。一直到策略執(zhí)行結(jié)束，或是遭遇潛在危機，才開始思考企業(yè)下一步的走向。“這是過去企業(yè)通用的策略模式，放到今天已經(jīng)完全不適用。”
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東斯教授說，團(tuán)隊決策對有些企業(yè)主管來說很難做到。原因之一是，當(dāng)他們承擔(dān)了職責(zé)并確認(rèn)了自己的職務(wù)身份后，就很難參與到團(tuán)隊決策過程中;原因之二是，即使他們參與了，也往往只是著眼于自己小圈子的成功。
“因此，我們需要在最高管理層建立某種共同責(zé)任，那就是管理層集體責(zé)任制，”東斯說。
但是，科索恩指出，集體責(zé)任制并不等于缺乏問責(zé)制。
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雖然《速勝戰(zhàn)略》的研究對象主要是高科技企業(yè)，但作者說，策略靈活性的命題與各行各業(yè)所有企業(yè)都是息息相關(guān)的，出現(xiàn)于信息行業(yè)的情況同樣也會出現(xiàn)在其他行業(yè)。
水性覆膜工藝簡介
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