一家包裝企業(yè)的銷售額從5年前的一億元，增長為現(xiàn)在的3億元，這家企業(yè)是離死亡更近了還是更遠了。答案是更近了。也就是說，銷量增長并沒有改變企業(yè)死亡的命運。
多年前，一家銷售額只有5000萬元的乳制品企業(yè)，老板召開高管會議時，在黑板上連續(xù)寫下7億元、20億元、50億元、100億元。這家企業(yè)就是蒙牛。因為牛根生知道，只有快速達到100億元的銷售規(guī)模，才能獲得整合行業(yè)的機會，才能改變自己的命運。
當企業(yè)按照自己的規(guī)模“正推”發(fā)展速度時，命運不會改變。當蒙牛按照行業(yè)發(fā)展規(guī)律“倒推”發(fā)展速度時，命運自然會改變。
大多數(shù)軟包裝企業(yè)的發(fā)展都是循序漸進的，這一點或許無可厚非。只是當看到企業(yè)的銷量增長時，企業(yè)負責人需要作出理性正確的判斷，思考一下，這個增量來源于什么?對于企業(yè)的發(fā)展是否長期有利?
企業(yè)命運的改變源于企業(yè)在行業(yè)地位的改變，沒有改變行業(yè)地位的銷量增長沒有價值。
一家包裝廠在一個省實現(xiàn)1000萬元的銷售額和在一個縣實現(xiàn)100萬元的銷售額，哪個更有價值?可能在一個縣實現(xiàn)100萬元的銷售額更有價值。因為這意味著這家軟包裝企業(yè)可能主導這個縣級市場，是這個縣的“龍頭老大”。而在一個省實現(xiàn)1000萬元的銷售額的企業(yè)可能比比皆是，企業(yè)沒有主導省級市場的能力。
在產(chǎn)業(yè)的集中過程中，90%以上的企業(yè)必然死亡，營銷老總必須為企業(yè)尋找一條生路。
包裝行業(yè)的飽和度依然很高，而市場的規(guī)律一般是，對于已經(jīng)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的行業(yè)，只有不到10%的企業(yè)活下來了。因此，一個行業(yè)的發(fā)展過程可能就是90%，甚至99%或99.9%企業(yè)的死亡過程。只有少數(shù)行業(yè)可能例外(如餐飲)。
在包裝產(chǎn)業(yè)集中化的過程中，企業(yè)只有三條出路：第一，成為行業(yè)龍頭，整合其它企業(yè)。第二，做到一定等規(guī)模，把企業(yè)賣給龍頭企業(yè)。第三，自然死亡。
弱勢企業(yè)戰(zhàn)勝強勢企業(yè)的秘訣就在于找到行業(yè)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，從而使強勢企業(yè)的“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”。
這里講一個其他行業(yè)的案例，包裝企業(yè)可以借鑒一下：當tcl進入彩電行業(yè)時，tcl沒有任何優(yōu)勢。但是，tcl的切入點恰恰是當時最新型的大屏幕彩電。tcl給消費者的印象是：其它彩電企業(yè)是普通彩電的老大，而tcl則是大屏幕彩電的老大。正因為tcl找到了彩電行業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，才能夠后來居上。因為只有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點才能夠使強勢企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢變成規(guī)模包袱。
每個行業(yè)每隔一段時間必然出現(xiàn)一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，軟包裝企業(yè)自然不例外。面對行業(yè)產(chǎn)能過剩的現(xiàn)狀，弱勢企業(yè)改變命運的機會就在于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。否則，只有耐心等待強勢企業(yè)自己犯錯誤。所以，尋找到這個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點并很好的抓住它，是中小包裝廠突圍的一個重要方向。
營銷是個“害人”的職業(yè)。一個營銷模式的生命周期只有3-4年，因此，一位營銷老總在一家企業(yè)的生命周期通常也只有3-4年，除非你在三年內(nèi)有脫胎換骨的變化。
中國經(jīng)濟是追趕型經(jīng)濟，中國經(jīng)濟的特點是跨躍式發(fā)展。因此，中國市場每隔3-4年就發(fā)生一次質(zhì)的變化。環(huán)境變了，一切都得變。以前成功的營銷模式在新環(huán)境下可能失效。因此，如果軟包裝企業(yè)每隔3-4年不做一次主動的自我調(diào)整，就會在市場的壓力下被迫調(diào)整。


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