數碼快印企業績效管理應遵循哪些原則?

      發布時間:2024-06-21 點擊:76
      隨著數碼快印企業的不斷發展,績效管理也逐步走入各企業中,成為評估考核員工的普遍方式。
      然而,在績效管理實踐中,企業由上至下往往會陷入這樣的思想誤區:高層管理者的“葉公好龍”現象,大家都說績效管理好,不過那是針對下級管理者和基層員工的,真的考核到自己時,往往會百般抵觸;中層管理者的盲從思想,不著力追求管理方法的改進,僅僅認為這是公司要求這樣做的,只要按規定完成考核表就萬事大吉了;基層員工的悲觀情緒,他們會認為,考核就是扣分扣錢,那是管理者給自己上的“套”,從而片面理解了考核獎懲的正激勵意義。從考核成效看,“重結果、輕過程”是要不得的,“員工嚴、中層緊、高管松”更是要不得的,這樣的績效管理體系是注定不能長久堅持的。
      六原則助企業績效管理效果升級
      權責一致原則
      各項績效考核指標的主要作用,在于監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規范化、崗位責任細致化和業務流程合理化等基礎管理問題,否則,根本不可能做好績效考核。
      所以,績效考核首先要求明確考核對象,對考核對象承擔的責任和賦予的權利有明確的界定,從而明晰管理層次的關系,減少部門摩擦,降低對立情緒,提高企業整體運行效率。
      由此可見,科學的管理制度和細致的《崗位描述》是績效管理的基礎,對被考核者來說,只是考核你所在崗位的績效表現,而不是針對你這個人。只有在這個前提下,績效考核才有可能在企業順利實施下去,才會對管理者和員工起到績效牽引的作用。
      量化考核原則
      績效考核是通過系統量化的方法,對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。
      績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評,考評者作為員工的直接上司,與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素,在很大程度上影響績效考評結果。
      同時,考評者常常由于相關信息的缺失,而難以給出令人信服的考評意見,甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。因此,只有量化了的指標才具有操作價值。
      在設置績效指標時,對企業層面的關鍵業績指標、部門層面的考核指標和業務層面的日常管理指標,要盡量做到指標量化,能用財務性指標量化的,盡量用財務性指標量化,不能用財務性指標量化的,盡可能準確的描述每種績效表現和對應的獎懲幅度,從而使考評者能夠準確把握績效標準,公正的對被考核者作出評價。
      兼顧公平原則
      主要是合理設置考核權重,處理好集體與個人績效的關系,關鍵是避免兩重理解偏差:第一種情況是個人績效突出,但因部門績效不佳,受到牽連,導致個人考評結果不理想,從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差,卻因部門績效較好,考評結果優異,導致員工存在僥幸心理,認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分,不利于改進此類員工的工作績效。
      因此,在實際績效考核過程中,要結合部門和員工實際職責內容,制訂和落實“30/70原則”,即中、高層管理者考核得分中,個人工作業績權重為70%,企業關鍵業績權重為30%,部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大,此項權重就越大;員工考核得分中,部門業績權重為30%,個人業績權重為70%。通過合理設置權重,從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。
      有效溝通原則
      績效溝通是績效管理的關鍵,在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通,企業的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在,許多管理者不是很重視績效溝通,尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因:第一,沒有時間;第二,認為根本沒有必要;第三,缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質和績效的持續改進和提高。
      因此,管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核,并以此作為獎懲的依據,還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手,從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務,到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓,再到績效周期結束后的糾偏分析、適時激勵,從而把握績效溝通過程的關鍵點,做有效溝通的管理者。
      全員參與原則
      全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵,從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。
      一是高層領導的參與。
      績效管理是企業管理行為,是企業追求效率最優化和效益最大化的管理系統,因此績效管理必然是“一把手工程”,只有企業高管團隊親自參與,下決心并全力支持績效管理,才有可能把企業戰略目標逐級分解下去,同時將績效管理的理念和方法滲透到企業的各個角落,推動中層管理者和員工參與到績效管理中來。
      二是中層管理者的參與。
      績效管理不只是企業管理部門的責任,企業管理部門在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色,真正的責任主體應該是執行層管理者——部門經理、行政主管、班組長,他們在績效管理中應花費

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